某咨询战略管理方法和流程.pptVIP

集团战略规划部在规划流程中扮演重要的角色 战略目标设定 制定战略 确认战略 完成年度规划 执行年度规划 首次季度业绩审核 形成战略的工作内容 取得集团领导对发展方向的看法 取得一级公司领导层对目标的建议 根据发展目标草拟集团的五年目标，送董事会审批后确定 将批准的集团目标传达给一级公司及各运作公司 督促一级公司及其下属运作公司制定战略，并提供指导 对宏观经济环境进行分析 对集团现况及重要战略议题进行分析 按集团五年目标及上述分析结果制定战略规划初稿，并取得高层领导共识 业务组合/发展重点 战略举措 财务目标预测 协助一级公司领导，筹备战略审核会 协助集团领导分析一级公司所提出的规划内容，准备质询问题 参与审核会提出质询/建议 确保审核会的有效进行 根据一级公司战略审核会的决议/结论，总结完成集团的一年规划 收集一级公司按战略审核会结论修正后的年度计划 确保全集团年度计划的一致性 推动流程的角色 拟定集团年度的行事历并公布给全集团 按需要召开目标协调会 制作统一的战略规划重点表格，分发至各下属机构作为范本 向高层领导汇报战略规划初稿 协同一级公司的战略与企业规划部安排 审核会的具体议程 会前准备材料的齐备 应出席人员的会议通知 将最后定稿的年度计划在集团内按需要公布，供财务，业绩考核部门进行配套的资金计划，订立业绩合同及人力资源规划 * 第二十九页，共五十六页。 战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计 五年战略规划的流程设计 年度战略调整的流程设计 兼并收购(MA)流程概述 附录 * 第三十页，共五十六页。 兼并收购是集团未来业务发展的重要手段 外部增长机会 收购 联盟 具协同性收购 不具协同性收购 合资企业 战略联盟 资料来源： 麦肯锡分析 * 第三十一页，共五十六页。 协同性收购的交易及实施流程 与卖方建立初步联系 计划兼并前管理 分析不同交易结构 准备初步招标 谈判条款 执行 谈判结构 管理兼并后整合 交易 实施 第一轮分析 第一轮谈判 第二轮谈判 第二轮分析 确定与候选者联系的最佳战略 确定工作安排 达成保密和信息共享协议  评估销售者的兴趣 了解日后的交易流程 业务开发部 安排交易，以实现战略需要 确认公司形式 确定融资方式(股票、债券) 确定会计、税务结构 确定法律审批事项和时间安排 最优化的交易结构和谈判战略 业务开发部 随着结构演变，重新衡量价值创造的潜力 将交易价格、条款同价值及前提假设挂钩 业务开发部 评估价值影响，制定谈判条款 利用项目意向书，寻求有关机构开展审慎调研 快速行动 保持客观：签完意向书后可能只有1/3真正达成了交易 收购条款得到调整 依权限，总裁、一级公司总经理批准条款 业务开发部 评估目标的战略地位，组织优势和管理能力 将各种信息汇总，重新估算价值 目标的重新定价 业务开发部 明确界定关键决策的责任 确定业绩预期水平 制定沟通计划 就目标达成一致 为具体的挑战制定解决方案 鼓励员工上下统一认识，共担风险，共享回报 制定重要职能的整合计划 对协同作用进行量化分析，制定具体的行动和时间安排 实现协同作用和重组机遇的战略 业务开发部 对人员监管和运营问题进行咨询 评估财务结构，确保价值受到保护 交易完成 业务开发部 依权限，总裁、一级公司总经理批准条款 采取行动，实施兼并后战略(即挽留双方实体中的顶尖人才，将公司职能合并 实施被收购公司的重组计划 充分实现收购的价值 业务开发部 主要工作 最终成果 负责部门 资料来源：麦肯锡分析 举例 * 第三十二页，共五十六页。 非协同性业务的收购流程 评价收购候选人 开发主题 发展交易流程 选择团队，制定工作计划 分析产业结构与经济 概述合适人选的能力 评估潜在协同效应 计划兼并后战略 准备初步招标 启动 战略 主要工作 最终成果 负责部门 评估能确保在非协同性收购中可增值的核心技能与能力 将这些核心能力提炼为用于收购的主题 交付文件 总裁、一级公司总经理批准 业务开发部 与投资银行及其他卖方建立并保持联系 让潜在卖方了解贵公司已进入部分 潜在交易的多种来源 业务开发部 同协同性收购 工作计划安排 依权限，总裁、一级公司总经理批准条款 同协同性收购 收购候选人产业未来吸引力的预测 业务开发部 同协同性收购，但分析更为深入(如：不寻求不存在的协合) 理解候选人相关强势及独立性潜力 业务开发部 同协同性收购 评估收购所产生的收益与成本的协合作