生产与运营战略培训讲义.pptVIP

时间费用分析 最小成本进度计划程序： (P.73-75, Example ) 作网络图 确定加急每项活动的单位时间成本 计算关键路线 按最低成本依次缩短关键路线 画出项目总成本曲线，求出最小成本进度计划 (NT, NC) (CT, CC) C T 第二百五十五页，共二百七十九页。 直接费用 间接费用 总费用 Tmin 费用 时间 项目总成本曲线示意图 第二百五十六页，共二百七十九页。 11.4 关键链理论简介 接入缓冲 项目缓冲 第二百五十七页，共二百七十九页。 关键链的概念 存在资源争夺时的项目网络图 第二百五十八页，共二百七十九页。 加入资源缓冲时的项目网络图 第二百五十九页，共二百七十九页。 目录 生产与运营战略 生产与运营系统设计 过程选择与工作研究 库存控制 综合生产计划 主生产计划 物料需求计划 作业排序与生产控制 准时生产方式 供应链管理 项目管理 质量管理 第二百六十页，共二百七十九页。 12.1 全面质量管理 什么是质量 质量就是适用性 质量概念的具体化 全面质量管理 (TQM )的概念 对整体组织以及产品或服务生命周期全过程各种影响质量的因素进行管理，以使得产品和服务在顾客重视的各个方面都是优秀的 质量管理先驱者的思想 戴明(W. Edwards Deming) 的十四点 关于 “leadership”的含义 第二百六十一页，共二百七十九页。 W. Edwards Deming的十四点 树立改进产品和服务的恒久目标，目的是成为有竞争力的、可持续发展的企业。 采纳新的哲学，我们处在新的经济时代，西方管理界应当在挑战面前觉醒，必须意识到他们的责任和承担起领导变革的任务。 停止依靠检验来达到质量标准的做法。消除对大量检验的依赖，从一开始就把产品质量做好。 不要仅以价格作为业务（采购）的考核标准，而应当尽量降低总成本。朝着每个品种一家供应商的方向努力，建立长期的忠诚和信任关系。 通过持续不断地改进生产系统提高质量和生产率，从而降低成本。 实施在岗培训。 发挥领导力。监督的目的应当是使工人、设备和装置更好地完成工作。应当终止由管理当局实施的监督，而是让生产工人自我监督。 消除恐惧，使每个人为公司卓有成效的工作。 第二百六十二页，共二百七十九页。 W. Edwards Deming的十四点 拆除部门之间的藩篱。研究、设计、销售和生产部门的员工必须像团队一样工作，以预见产品和服务在生产和使用中的问题。 摈弃用来号召工人达到零缺陷和更高生产率的口号、劝导和目标。这种方式只能停留在表面上，因为造成低质量和低生产率的主要原因是系统性的，不是工人所能控制的。 取消车间的定额管理，代之以领导。 取消目标管理，取消依据数字和数字目标的管理，代之以领导。 恢复工人为自己拥有高超技艺而自豪的权利和尊严，监督者的责任应当从关注数字转向关注质量。 不应当剥夺管理者和工程师享有的以工作为荣的权利和尊严，这意味着，取消年度的和业绩的评级，以及目标管理。 实施生机蓬勃的教育和自我改进计划。 使每个员工都参与变革，变革是每个人的职责。 第二百六十三页，共二百七十九页。 质量成本 质量成本的概念 由于质量达不到100%的完美而发生的成本 质量成本的四种类型： 预防成本(Prevention costs) 检验成本(Appraisal costs) 内部故障成本(Internal failure costs) 外部失效成本(External failure costs) 经验表明，每在预防上投入$1，可以节约$10的故障和检验成本 “Quality is free” 关键在于一次就把事情做对。 第二百六十四页，共二百七十九页。 质量成本 ：传统管理的质量成本特性 问题： —质量的改进是否存在限制？换言之，质量成本会不会持续下降？ 99.5% 故障成本 质量成本 检验成本 第二百六十五页，共二百七十九页。 质量成本 ：无缺陷管理的质量成本特性 突破限制的措施： —继续加大在预防和培训方面的投入，虽然投入的边际效益是递减的。 —经验表明，每在预防上投入$1，可以节约 $10的故障和检验成本 99.5% 质量成本 故障成本 预防检验成本 第二百六十六页，共二百七十九页。 12.2 质量改进的工具 PDCA 循环 基准比较( Benchmarking ) “老七种”工具 5W2H 第二百六十七页，共二百七十九页。 Plan Do Check Act Plan Do Check Act PDCA循环示意图 第二百六十八页，共二百七十九页。 $ price Availability Packaging Performance Easy o