沃尔玛与国美电器财务战略案例.pptVIP

内部价值链经营的财务解析 国美内部价值链经营的特色主要体现在其经营品种的扩展、连锁店的扩张和挤占货款获利方面。 1电器配件和白家电销售 2、数码类产品的销售 3、进军音像 4、开店本身也是一条增加盈利之路 5、挤占货款获利 6、物流配送逐步外包.  第六十二页，共九十八页。 成功-------三板斧 第一招:动摇军心----新店开张前1—4月大做招聘广告和营销广告,打击当地同行. 第二招:开业震懾-----特价机,专供机,抽奖,一元特价机,吸引眼球,造势,新闻轰动层层击破消费者心理防线,彻底打垮同行. 第三招:高举高打-----以维护消费者的名义,挤压供货商的利润空间,配合一年一度的大型主题研讨活动,击破供应商之间构建的价格联盟. 第六十三页，共九十八页。 1、房地产开发 房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润，二者相互匹配。 从1993年开始，黄光裕利用国美带来强大的现金流，开始涉足房地产业, 提高现金的获利能力和投资报酬率，实现最大的价值增值。 黄光裕在接受媒体采访时曾经表示过，对于整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。 第六十四页，共九十八页。 2、资本运营 2002年2月，黄光裕斥资1.35亿港元买壳香港上市公司京华自动化，后将其更名为中国鹏润集团，主营业务为房地产。 让黄光裕在富豪榜上一举登顶的是他在2004年6月7日在香港做的一笔他一生中最赚钱的生意：中国鹏润集团将斥资88亿元人民币，收购国美电器22个城市里94家国美门店资产的65%的股权，股权账面仅价值2.41亿元。 第六十五页，共九十八页。 这次资本运作尽管在业内留下了“左手倒右手”的说法，但国美电器却成功借壳中国鹏润在香港曲线上市，鹏润的主要业务由房地产变为电器零售，并改名为“国美电器(0493.hk)”。 这个时候，黄光裕已经从价格屠夫成了资本高手。94家国美门店的65%股权卖出83亿港元价格，这说明国美的门店是值大价钱的，平均1家门店的价值超过1亿。一位家电流通领域专家说，“通过资本市场，黄光裕成功为自己‘加冕’。” 　一位业内观察者说，关于黄光裕的第一桶金，长期以来有通过贩卖走私家电赚得等说法，但通过上市，“黄光裕的钱彻底被洗白了。” 第六十六页，共九十八页。 财富进阶的每一步都涉嫌权钱交易，非法操作： 　　 涉嫌违规骗贷(主要利用中国银行北京分行原行长牛忠光)——上市、并购永乐过程中涉嫌行贿商务部等(代表官员郭京毅、许满刚)——涉嫌套现洗钱(官员郑少东、陈绍基)。在内地股市涉嫌坐庄中关村(000931.SZ)，收购三联商社过程中涉嫌预先进场，炒作拉升股价等等。 第六十七页，共九十八页。 第六十八页，共九十八页。 上游价值链经营的财务解析 1、低价采购 国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触，直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。  第六十九页，共九十八页。 2、年底返利 中小经销商从厂家拿货时的价格与大型连锁商并没有太大差别，至少“开票时价格肯定是一样的”，差别主要在其他地方，“厂家可以在别的地方补给走货量大的连锁商”。“别的地方”主要是指年底“返利”，连锁巨头获得的年底返利一般在0.5％～1％之间。但既使加上商场销售环节产生的0.5％左右微利，这显然也算不上什么“多利”。 年底返利 第七十页，共九十八页。 第三十页，共九十八页。 从财务的角度，国美价值链: 商品经营(赚到现金流)----货币经营(投资房地产获取暴利----资本经营(海外)上市放大财富) -----并购做大做强----基业长青,从优秀到卓越. 第三十一页，共九十八页。 第三十二页，共九十八页。 第三十三页，共九十八页。 第三十四页，共九十八页。 第三十五页，共九十八页。 第三十六页，共九十八页。 第三十七页，共九十八页。 第三十八页，共九十八页。 第三十九页，共九十八页。 第四十页，共九十八页。 第四十一页，共九