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18-1;第18章:组织变革与压力管理;学习目标;比较有计划的变革和无计划的变革;有计划的变革
有计划的变革是一种有意为之的、以目标为导向的活动
有计划的变革主要有两个目标:
致力于提高组织适应外部环境变化的能力
致力于改变员工的行为
变革推动者在组织中谁负责实施变革活动 ;描述变革阻力的来源;克服变革阻力
教育和沟通
参与
提供支持和做出承诺
发展积极的关系
公平地实施变革
操纵和收买
选择接受变革的人
强制 ;变革的政治性
变革无疑会威胁到现状,因此,它必定包含???治活动
政治性意味着变革的推动力更可能来自:
组织外部的变革推动者
新加入组织的员工
尚未处于关键权力结构中的管理者 ;管理组织变革的方法:
勒温的三步骤变革模型( 图表18—3 )
科特的八步骤计划(图表18—5 )
行动研究
组织发展
;1;比较四种主要的管理组织变革的方法;1;比较四种主要的管理组织变革的方法;组织发展
组织发展是各种致力于增进组织效力和员工主观幸福感的变革方法的集合
组织发展方法重视员工和组织的成长、合作与参与过程以及探索精神
重点关注个体如何理解自己的工作环境
;绝大多数组织发展努力背后的价值观
对人的尊重
信任和支持
权力平等
正视问题
参与
;促进变革的六种方法
敏感性训练
调查反馈
过程咨询
团队建设
群际发展
肯定式探询
;阐述两种创建变革文化的方式;创新的来源:
在潜在的创新来源方面,研究最多的是结构变量
有机结构对创新有积极影响
创新与管理岗位的任期长短有关
丰裕的资源会孕育创新
在创新的组织中,各部门之间的沟通十分密切 ;创新的组织往往具有相似的文化:
鼓励尝试与实验
既奖励成功,也奖励失败
赞赏犯错误
创新型组织中的管理者认识到,失败是探索未知领域时自然而然的副产品
;创新型组织:
会积极地对员工进行培训和开发,以使他们跟上时代的步伐
为员工提供工作安全保障,使员工不必担心由于犯错误而被解雇
鼓励员工成为变革的倡导者
一旦有新想法,创意倡导者就会积极热情地宣扬该想法,提供支持,克服阻力,确保顺利推行
;1;为了使自己的公司成为一个学习型组织,管理者能做些什么呢?
确定一项战略
重新设计组织的结构
重塑组织文化
;组织变革和压力
总体的研究结果表明,组织在实行变革时如果能结合组织行为学知识,了解人们是如何应对压力源的,也许比仅凭目标设置来推动组织变革的方法更加有效
领导的作用至关重要
组织变革之所以会给员工带来压力,往往是因为员工将变革的某些方面看成威胁
员工需要在组织变革中感受到公平
;找出潜在的压力来源;找出潜在的压力来源;找出潜在的压力来源;指出压力所导致的后果;指出压力所导致的后果;比较个人和组织的压力管理方法;个人途径
员工自己能够采取措施来降低压力程度
有效的个体策略包括:
时间管理技术
更多的体育锻炼
放松训练
更广泛的社会支持网络
;组织途径
许多能够导致工作压力的组织因素是由管理层控制的
这些因素可以由管理层做出调整或改变
;可以考虑的策略包括:
改进员工甄选和工作安置
员工培训
设置切实可行的目标
对工作进行重新设计
增加员工的参与
改进组织内部的沟通
让员工轮流休假
制定公司的健康计划
;改进员工甄选和工作安置
工作经验较少的人或者具有外部控制点的人更容易产生压力
进行人员甄选和安置时,应把这些因素考虑在内
培训
可以增强个体的自我效能,缓解工作紧张感
;设置切实可行的目标
利用“目标”不但能够激励员工,而且可以减轻工作压力
如果员工高度认同自己的目标,并能从自己的工作中找到积极的目的,那么员工会承受更少的压力
;对工作进行重新设计
从而为员工提供更多的职责、更有意义的工作、更大的自主性和更多的信息反馈。这样做也可以减轻员工的压力,因为这些因素使员工能够更好地掌控工作活动,减少对其他人的依赖
;增加员工的参与
角色压力在很大程度上是有害的,因为员工对目标、期望、自己被评估的方式等事项感到不确定
如果管理层能够在那些直接关系到员工工作绩效的决策中为员工提供发言权,就能增强员工对其工作的控制,并帮助员工减轻角色压力
管理者应该考虑提高员工参与决策的程度
;改进组织内部的沟通
增强与员工的正式组织沟通,有助于减少角色模糊和角色冲突,从而降低不确定性
考虑到员工的认知在调节压力—反应关系时所发挥的重要作用,管理层可以运用有效的沟通来塑造员工的认知
;让员工轮流休假
有些员工需要偶尔从疯狂的工作节奏中逃离出来
这类轮休(短至几周,长至几个月)让员工能够外出旅行、放松,从事一些在平常的节假日没有足够时间来从事的个人喜好项目
;制定公司的健康计划
通常提供
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