罗宾斯-组织行为学-robbins_ob16_ppt_15.pptxVIP

15-1; 第15章：组织结构的基础;学习目标;指出组织结构的六个要素;工作专门化 20世纪40年代末,在工业化国家,大多数生产领域利用高度的工作专门化来完成工作 重复性工作 专门化训练 通过发明提高效率 亨利·福特 ;1;部门化 对工作岗位进行组合的基础叫做部门化 依据所从事的职能 根据组织提供的产品或服务类型 根据地域进行部门化 根据流程差异 根据顾客类型 ;指挥链 指挥链是一条从组织最高层贯穿到最基层,明确规定谁向谁汇报工作的不间断的职权线 曾是组织设计的一块基石 两个辅助概念 职权 统一指挥 ;由于科技和授权的趋势指挥链已经没有过去那么重要了 过去只能由管理层做出的决策,现在已经授权给一线员工 自我管理型团队和跨职能团队的日益流行 不少组织发现,强化指挥链依然可以使组织的生产率最大化 ;1;集权与分权 集权指的是组织的决策权集中于一点的程度 分权组织的优势： 采取行动来解决问题的速度更快 更多的成员为决策提供建议并参与决策 员工与那些影响到自己工作生活的决策者之间隔阂更少 ;正规化 正规化指的是组织中的工作实现标准化的程度 工作的正规化程度越高,意味着从事该工作的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权越低 高度正规化的组织中,有明确的工作说明书,有大量的组织规章制度,有对于工作流程的详尽规定 当正规化程度较低时,工作行为相对来说就不那么程序化,员工对自己工作的处理权限也比较大 ;指出官僚结构的特点;在小型企业中,简单结构的应用最为广泛。在这种组织里,企业经营者与所有者通常为同一人 优势： 简单，反应敏捷，灵活可变 运营成本低廉, 责任明确 劣势： 难以适应组织扩展的需要 一切都取决于一个人 ;标准化是所有官僚结构的关键概念 十分规范的操作任务 非常正规的规章制度 组建职能部门 集权化 管理幅度窄 决策通过指挥链下达 ;优势： 能够以高效的方式实施标准化的活动 缺陷： 导致各部门之间的冲突 职能部门目标主导 过分拘泥于对规则的遵从 为薄弱的管理作掩饰 只有当员工处理他们熟悉的问题,而且相关的程序化规则已经存在时,这种结构才有效率 ;描述矩阵组织;描述矩阵组织;虚拟组织 虚拟组织通常是核心成员数量很少,大部分业务职能被外包出去的组织 有时也称为网络组织或模块组织 高度集权化的,其部门化程度很低 ;指出虚拟组织的特点;说明管理者创建无边界组织的原因;职能部门创造了组织的横向界限 以跨职能团队取代职能部门 无边界组织可以打破地理和文化障碍 战略联盟模糊了文化差异 远程通信也模糊组织的边界 ;更精干的组织:精简规模 上面介绍的这些新型组织形式的目标是通过打造一个精干的、灵活的、关注重点的组织来提高敏捷性 精简规模是一种系统性的努力,通过关闭分公司、裁员、出售不盈利的业务单元来使组织变得更精干 ;精简规模的战略 投资 沟通 参与 援助 谨慎行事并帮助员工顺利度过精简时期 ;1;组织结构是实现组织目标的一种手段 当前大多数组织战略框架重点关注三个战略维度： 创新 成本最小化 模仿;1;组织规模 大型组织——雇佣人数一般达到或超过2 000人——往往比小型组织更加工作专门化和部门化,有更多的纵向层级和规章制度 随着组织不断扩展,规模的影响力会渐渐减弱 ;技术 技术描述一个组织把投入转化为产出的方式 大量研究考察了技术—结构关系 从事非常规活动的组织更喜欢有机结构,而从事常规活动的组织则更喜欢机械结构 ;环境 一个组织的环境包括在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构或力量 与静态环境相比,动态环境给管理者带来的不确定性要大得多 减少环境不确定性 拓宽组织的结构,以更好地察觉和应对各种威胁 建立战略联盟 ;1;分析不同的组织设计对员工行为的影响;组织设计与员工行为 工作专门化会带来更高的员工生产率 没有证据支持管理幅度与员工绩效之间的关系 对于集权与工作满意度的关系,我们发现了相当有力的证据 民族文化会影响人们对结构的偏好 ;对管理者的启示;专门化可以提高业务效率,但要记住,过度专门化会导致不满并削弱动机。 避免设计严苛的层次结构,这会过度限制员工自主权。 决定采用灵活的组织设计前,要在虚拟组织和无边界组织的优势和潜在陷阱之间找到平衡。 ;通过精简组织规模来实现成本节约,并把重点放在公司的核心竞争力上——前提是只在必要的时候采取这种做法,因为精简规模会对员工产生极大的负面影响。 要考虑到环境的稀缺性、动态性和复杂性,并在设计组织结构时在有机和机械元素之间找到平衡。 ;15-37