MKX公司业绩管理的改善.pptVIP

Good KPIs are easily measurable, have high impact, are actionable, and are counter-balancing. In developing potential KPIs, the following questions should answered . Good KPIs are easily measurable, have high impact, are actionable, and are counter-balancing. In developing potential KPIs, the following questions should answered . A KPI contract should include the key performance indicators for a position, as well as the contract and stretch target levels, followed by a weighting factor to adjust performance focus. 业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的 1. 业绩衡量标准 2. 业绩合同 3. 业绩评估报告 4. 与业绩挂钩的薪酬 类型 KPI 目标 权重 单位 预算 奖金 业绩评级 KPI 目标 完成率 评估 KPI指标 能力指标 总结 业绩报告 * 第六十页，共六十九页。 内容 麦肯锡公司简介 改善业绩管理的需要 业绩管理概述 业绩管理转型的实施方法 * 第六十一页，共六十九页。 实施业绩管理改革的要点 实施计划要有清晰的里程碑和责任分工 很可能遇到阻力，所以总裁必须亲自参与 高层管理必须各当一面，领导具体的实施举措 经常定期地检查进程，由实施小组向总裁和高层管理汇报 改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要 IT系统需要变革，以提供检查业绩所需的信息 * 第六十二页，共六十九页。 主要方面 由…领导 业绩评估 准备和设计 设计改革方案并达成共识 评估战略 确定企业和各业务单元的战略规划 评估组织 确定新的 组织架构 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 18 12 设计岗位 确定新的岗位定义 人员调整及招聘 业绩管理 确定目标 签订业绩 合同 确定薪酬 方案 试点 首席执行官 董事会+首席执行官+业务单元总监 董事会+首席执行官+业务单元总监 人力资源总监 总裁+业务单元总监 人力资源总监 1. 清晰有序的实施过程是实现改革的关键 示意性 月 * 第六十三页，共六十九页。 2. 总裁必须直接领导管理程序的实施工作 宣布改革 成功 制定总裁个人工作计划 按计划展开工作，监督实施进程 每月召开总裁办公会检查具体工作的进展 定期召开重要会议，听取高层管理汇报，作出推动决策 2. * 第六十四页，共六十九页。 3. 主要高层领导应全面负责各项推进工作的实施 推进小组 1. 组织/人员配置 2. 岗位定义 3. 业绩指标 4. 业绩合同 5. 薪酬体系 6. 信息系统 7. 人员培训 启动日期 负责人 推进工作完成标志 2001年9月 2001年9月 2001年9月 2001年10月 2001年10月 2001年9月 2001年9月 总裁 人力资源总监 业务单元总监 人力资源总监+财务总监 财务总监 信息系统总监 人力资源总监 组织结构调整完成 各部门负责人员到位 岗位职责/工作章程明确 详细的人力资源评估流程 具体的业绩指标及目标值 关键岗位业绩合同 薪资体制方案 人员培训完成 示意性 * 第六十五页，共六十九页。 小组工作计划总结 日期：2001年9月1日 滞后 有严重问题 延误 质量较低但可矫正 准时 达到目标 红灯 绿灯 黄灯 总体进度指示 各小组进度指示 项目小组 组织变革 业绩合同 . . . 进度 问题 人员安排需上级批准 有些员工不愿签 . . . 绿灯 完成情况 小组： 业绩合同 进度指示： 工作 设计 确定格式 签约 从上至下，逐名员工签约 . . . 下一步 无 举办讨论会，由总裁解释重要性 先签订部门总经理的合同 . . . 黄灯 问题 无 部门A员工对合同能否兑现表示怀疑，因此不愿签 . . . 黄灯 4. 实施小组必须定期汇报进展，找出问题并予以解决 . . . 举例 * 第六十六页，共六十九页。 沟通目的 5. 沟通在推进过程中起着至关重要的作用 收集反馈, 建立共识 明确变革目标，营造变革气氛 推进方案设计 实施计划 推动实施 完成变革 汇报变革具体进度，巩固变革成果 庆祝成功 关键对象 公司高中层管