现代物流管理.pptVIP

供应链管理（SCM）： 美国供应链协会：供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向顾客交货。 《物流术语》：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。 第三十页，共六十二页。 供应链管理的一些意义 客户要知道你用的是什么原料； “纵向一体化”可以减少交易成本，但有风险； 集中资源，各自发挥竞争优势； 减少提前期、存货等各种不确定风险，排除了浪费和重复劳动，提高反应速度； 减少牛鞭效应； 第三十一页，共六十二页。 供应链管理的产生是许多管理学的思想和方法相互渗透、相互融合的结果 物流管理 物流一体化 供应链管理 业务流程重组 跨企业业务流程重组 战略管理 供应链战略 营销管理 整体市场营销 第三十二页，共六十二页。 现代物流和供应链管理是两个对企业经营管理有深远影响的既相互关联又有所不同的理念。 （张成海；2002 ）： 物流一体化管理是将企业内部的物流活动与战略同供应链上伙伴的物流活动与战略进行集成，以增进顾客服务、降低成本； 供应链管理的核心是通过供应链上伙伴的密切合作关系来获得潜在竞争优势； 第三十三页，共六十二页。 传统企业关系与战略伙伴关系的比较 传统关系 战略伙伴关系 以交易为基础 以联盟为基础 短期关系 长期关系 供应商数目多 供应商数目少 对手关系 合作关系 价格支配 增值服务支配 供应商投资少 供应商和买方共同投资 较少的信息共享 广泛的产品、营销和物流信息共享 公司独立 通过联合决策，公司相互依赖 各自职能领域相互作用小 买方和供应商职能领域相互作用大 第三十四页，共六十二页。 竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。需要 面向职能管理向面向流程管理、混合式，更敏捷反应型转变； 从利润管理转向绩效管理； 从产品管理转向顾客管理； 从交易管理转向关系管理； 从库存管理转向信息管理； 第三十五页，共六十二页。 物流向供应链管理的发展（David F. Ross） 仓储与运输 管理重点：作业绩效 组织设计：功能分散 总成本管理 管理重点：作业成本与顾客服务优化 组织设计：功能集中 物流管理一体化 管理重点：策略/战略物流规划 组织设计：物流功能整合 供应链管理 管理重点：供应链远景目标与方向 组织设计：伙伴关系；虚拟组织； 第三十六页，共六十二页。 不从三个层次上研究物流，不是现代物流的观点 第一层次：功能部门，如仓库； 第二层次：公司内部、部门之间； 第三层次：更广泛的、包括供应链上本公司外其他环节，如供应商、销售渠道、最终用户等的物流； 第三十七页，共六十二页。 Wal-Mart 零售业的奇迹 1985，被《福布斯》公布为世界首富； 2002年被《财富》杂志列为全球500强榜首 ； 2002年度美国“最受尊敬的公司” “天天低价”是核心竞争力？ 企业文化（顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越）和出色的物流配送能力； 第三十八页，共六十二页。 Wal-Mart的连续补货系统是高效供应链管理的典范。 Wal-Mart所有货品有一个统一的产品代码，通过扫描，就可以知道这种货品的销售、库存、订货、运输情况。 各零售店都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，Wal-Mart的计算机会通过自己的通讯卫星自动向供应商订货。 宝洁公司接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。 在整个商品的前置时间缩短的同时，两个企业之间的结算系统也采用了EFT（Electronic Funds Transfer）系统。 第三十九页，共六十二页。 产销联盟带来的好处 沃尔玛 宝洁 交易成本削减 交易成本降低 库存成本与风险减少 营销计划的制定和实现变得非常容易 无纸贸易，降低了间接费用 使削减在库成本和风险的努力更加现实 人力费用下降 改善了生产体制，提高了生产力 多环节流通费用的削减 排除了中间环节，节约了流通成本 第四十页，共六十二页。 国美与沃尔玛的差距（北京大学 姜汝祥） 国美 沃尔玛 吸引顾客 “开业震慑” 善待员工以提高服务； 功能强大的信息系统； 降低进价 “事件营销”：以量诱惑； 延迟付款，交进场费、节日促销费； 信息共享，战略伙伴 运行效率 出色的物流配送能力是其核心竞争力 第四十一页，共六十二页。 VMI 生产厂家等上游企业对零售商下游企业的流通库存进行管理和控制 配送中心 供应商 总部 供应商 生产基地 1.每日库存报告 2a.订单细目 3.货物 商店 2b.订单细目 第四十二页，共六十二页。 Barilla公司的问题 Barilla公司成立于1875年，目前已经是一个大型的、在意大利各地具有