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[选择]人们引用最多的服务质量法则之一认为：满意=感知-期望 我们对所得到服务的满意度就是我们认为实际得到的与我们认为将会得到之间的差。 这使我们关注在服务接触之前、之中以及之后的沟通的重要性。 [简答]服务质量的动态模型图为: 第二十九页，共八十二页。 第三十页，共八十二页。 差距分析就是利用图2-2所示的服务质量动态模型，识别服务过程中的差距，然后再补救这些差距 【第3章计划与控制】 3. 1控制的实质 [选择]许多控制系统，特别是与成本控制有关的系统，付出极大努力报告变异，并且假定管理人员收到报告后会采取合适的措施。然而，如果不是这样，过程就不能达到目标。控制涉及建立与措施相关联的适用的信息系统。 [选择、简答]控制环是指一旦确定了不得不控制过程时，就应该检查过程的输出以及与输出有关的数据，并与确立的标准进行比较。人们比较关于实际情况的统计数据和标准所期望的结果，然后，利用这些比较的结果，提出实际绩效与标准匹配的方法。用图形表示为： 第三十一页，共八十二页。 第三十二页，共八十二页。 [简答]控制系统的主要特点以及所用术语的简单说明如下. (1)输出——过程的结果并可作为控制的基础B (2)测量——根据输出收集适当的数据，常常按例 行的时间间隔进行。 (3)统计数据一一从所收集的输出数据中获得的信息，为了与既定标准进行比较，有可能利用几个不同时期的数据。 (4)标准二十反映过程输出期望的规定。 (5)比较——考虑表明实际绩效的统计数据与表明期望绩效的标准之间的差异。因此，比较可以作为采取措施的基础。 (6)决策制定者——分析比较结果，并结合其他所 有的相关信息，管理输人以实现达成一致标准规定绩效的个人或团体。 (7)输入——过程需要的各种类型的实物、资金、数据输入，输入的特征决定过程实际绩效。. 第三十三页，共八十二页。 [简答]控制包括: (1)基本的输人—输出转换过程。 (2)基本过程输出的测量过程。 (3)报告过程 (4)采取措施的过程。 这些不同的过程都是控制的组成部分，每一个过程都必须受控。 [选择]业务流程再造(BPR)的发展能够支持快速变革的实施.该系统是在20世纪90年代早期发明的。它运用了一系列标准化的运营计划和系统分析技术。 BPR满足了为分析运营过程提供方法论、为实施变革提供方法的核心需要 第三十四页，共八十二页。 [选择]改进是战略计划的一部分，它影响着整个运营，并且确保资源可用以完成计划。 改进制造过程的方式包括： (1)检测程序 (2)物料及其移动 (3)搬运 (4)包装 [简答]服务质量的决定因素包括: (1)人际交往技能。 (2)知识。 (3)系统。 人际交往技能和知识是培训|和经验的结果。适宜的系统取决于它们的设计以及所提供的系统运营资源。要使交付系统有效，这三个要素都是必须的。通过考虑每个方面以及三个方面综合提供的全部经验，则可以改善质量控制与质量改进。 第三十五页，共八十二页。 3.2 控制技术 [筒答、案例分析]石川图: 第三十六页，共八十二页。 在石川图中，水平线表示主要问题。 斜线连接到水平轴上。每一条斜线表示着主要问题的一个潜在的重要原因。 相应地，许多代表次级原因的线会连接到这些斜线上。因此，整个石川图表明潜在的因果关系，并为进一步的系统分析提供了基础。 [选择、简答]统计过程控制是为处理控制过程中潜在的问题而设计的一项关键技术，它提供了一个合适的过程控制系统.它通过进行能力研究对某个过程的持续绩效采取控制措施，从而表明当过程正确确立和在最优绩效水平运营时，是否确实满足设定的标准。如果一个过程是有能力的，统计过程控制将会继续。当一个过程不再有能力时，应该重新设计过程，可能需要为输出加入一些具体程序。 第三十七页，共八十二页。 3.3人员管理 [选择]运营经理主要关心职位设计、报酬、培训、通用人事问题、劳资关系。设计、计划和实施的三步分类法可应用到人力资源管理的背景下。职位设计和支持系统是运营管理的主要组成部分。在谋划确保赚钱的各种程序时，劳动力是关键资源并且十分昂贵。最后，实施与控制是运营管理的日常事务。 [选择]职位设计与激励的基本目标形成一种工作方式，满足顾客目标或规格，并取得满意的组织目标，诸如成本和生产率，同时被完成工作的个人所接受。在顾客、组织和员工的需要之间必须达成平衡。一项令人厌烦的任务通常需要以高工资作为激励因素，而且生产率常常会收到财务回报。从事实际职位设计的人员在达成激励方面承担关键性作用。 [选择]薪酬利益包设计的目的是在一个竞争性劳动力市场的背景下，鼓励高水平的雇员工作绩效，同时又满足公平和公正的期望。 第三十八页，共八十二页。 [简答]绩效和薪酬之间的关系是运营员工主要关心的，并且集中在运营。质量、成本、改进的激励以及柔性也是关心的内容。薪酬