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（三）组织与职务设计选择 网络结构――只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。 优点：适合于需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速的反应或需要低廉的劳动力的制造业。 缺点：对制造活动缺乏传统组织所具有的紧密的控制力；供应品的质量也难以预料；设计上的创新也容易被窃取。 研发公司 广告公司 代理销售商 OEM厂商 经理 小组 2004年6月24日 无止境 第三十一页，共七十五页。 （三）组织与职务设计选择 3、职务设计选择 职务专业化：将职务划分为细小的任务，过于专业容易使员工表现出反感。 职务轮换：使工人的活动得以多样化，从而避免产生厌倦。会增加培训成本，导致生产率下降。 职务扩大化：增大职务范围使之得到横向扩展。 职务丰富化：增大职务范围使之得到纵向扩展，增加职务深度。 2004年6月24日 无止境 第三十二页，共七十五页。 四、领导 （一）群体 1、群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。 正式群体：由组织创立的工作群体，有着明确的工作任务和工作分工。 非正式群体：为了满足人们的社会交往需要而在工作环境中出现的一种自发形式。往往在友谊和共同爱好的基础上产生。 2、为什么人们会加入群体 安全感；地位与荣誉；自尊；归属；权力；实现目标 2004年6月24日 无止境 第三十三页，共七十五页。 （一）群体 3、基本的群体概念 角色：对占据组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式。 规范和遵从：规范是群体成员所共同接受的标准，规定了群体的产出水平、缺勤率、工作节奏的快慢及工作中相互帮助的程度。群体规范迫使成员遵从于它。 地位系统：在一个群体中所处的威望等级、位置或是阶层。地位系统是理解行为的一个重要因素，当个体感觉到自己所期望的地位与现实地位不一致时，地位就成为激发他采取一系列有关行动的动力因素。 群体规模：7人左右的群体在采取行动方面具有高效率。随着群体成员数目的增加，成员个人的贡献却往往随之下降。 群体内聚力：群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度。 2004年6月24日 无止境 第三十四页，共七十五页。 （一）群体 4、使群体成为高效率的工作团队 为什么采用团队形式： 创造团结精神：相互间的帮助和支持，促进了成员之间的合作并提高了士气，还增加了工作满意度。 使管理层有时间进行战略性的思考：当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督下属和解决下属出现的问题，很少有时间进行战略思考。 提高决策速度：决策权下放，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。 促进员工队伍多元化：看问题的广度更大。 提高绩效。 2004年6月24日 无止境 第三十五页，共七十五页。 （一）群体 高效团队的特征： 清晰的目标；相关的技能；相互的信任（构建信任的六条建议：沟通、支持下属、尊重下属、公正无偏、易于预测、展示能力）；一致的承诺；良好的沟通；谈判技能；恰当的领导（指示与控制非最佳，教练和后盾更适合）；内部支持和外部支持。 2004年6月24日 无止境 第三十六页，共七十五页。 （二）激励 1、早期激励理论 马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要 个体的需要是逐层上升的，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。 2004年6月24日 无止境 第三十七页，共七十五页。 1、早期激励理论 X理论和Y理论（麦格雷戈）： 消极的X理论的四种假设：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作；由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标；员工只要有可能就会逃避责任，安于现状；大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 积极的Y理论的四种假设：员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 2004年6月24日 无止境 第三十八页，共七十五页。 1、早期激励理论 激励－保健理论（赫茨伯格）：个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。 传统观点认为满意的对立面是不满意，赫茨伯格观点认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。 2004年6月24日 无止境 第三十九页，共七十五页。 激励－保健理论 导致员工不满意的因素主要有：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、与下属的关系、地位、保障等，消除这些因素带来的不满意，并不能让员工满意，只能起到平和与安抚的作用，也即是没有不满意，这此因素称为保健因素。