薪酬管理课件03战略性薪酬管理.pptxVIP

薪 酬 管 理;第三章 战略性薪酬管理;; 华为公司的薪酬战略 华为公司于1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的电信网络解决方案供应商。华为的营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。截至2016年年底，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，以及全球前50强中的45家运营商，服务全球三分之一的人口。思科公司CEO钱伯斯曾说：“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，那就是华为。” 华为公司为适应企业发展战略而进行人力资源管理思路的转变，华为的薪酬战略经历了以下几个阶段：;1. 1988—1996年：企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用 该阶段，华为公司刚进入通信领域，处于创业阶段。其实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏，企业的发展受到各种资源（如人力、财力、物力等）的限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。该阶段，华为公司的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。华为公司的薪酬激励作用发挥主要是靠支付员工非经济性薪酬 （如晋升、能力提高、工作氛围、激情等）。例如，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天提升的。与此同时，华为公司对员工采用股权激励方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。在1990年前后，华为公司就已经在企业内部建立了全体职工内部持股制度。在2002年以前，员工年终奖金的发放不是以现金而是以股权。; 2. 1997—2005年：企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实施领先型薪酬战略 1997年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始关注外部成长。其业务除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无限通信、全球移动通信系统等通信领域的主导产品。 随着进入快速扩张期，华为公司对优秀人才的需求巨大。此时公司实力与以前相比较雄厚，按照任正非的说法，当时华为公司平均每年大约招聘3 000人。; 华为公司在该阶段主要实施??先型薪酬战略，提供有竞争性的薪酬。其薪酬结构大体为：员工薪酬＝基本工资＋股票＋福利。基本薪酬通常包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。例如，2000年，其招聘的应届生中，本科生起薪4 000元，硕士生起薪5 000元。通过社会招聘进入公司的员工，通常进入公司3个月左右有一次加薪，为200～3 000元。华为公司的薪酬水平比深圳一般公司高出15%～20%。高工资作为第一推动力，对华为公司的发展发挥了巨大的作用。 华为公司全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为公司从最初的人人配股的固定股票分红方式逐渐转变为虚拟受限股方式，从普惠走向重点激励。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。; 华为公司员工入职满一年后，可以拥有内部职工股，可以1元向公司购买股票，在职期间不得转让，离职时必须卖给公司。 华为公司体贴的福利待遇让许多研究者津津乐道。华为公司的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为公司的福利不以身份和资力分配，而以贡献大小分配。这种分配方法有效地克服了一切惰性。同时，华为公司的福利发放设计除一些普通的福利发放形式，如培训、分红外，还有一些独具特色的福利设计，如员工福利采用货币化形式，把钱打到员工的工卡里，员工可以用这笔钱在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等。 华为公司将奖金发放视为一种艺术。在华为公司的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。与此同时，其各种补助、加班费都体现了人本管理的思想。; 3. 2005年年底至今：企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化 华为公司2005年的海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。其招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争性进行分析，体现效率和价值原则。根据华为公司的基本人力资源政策，华为公司在工资分配上实行基于能力的职能工资制：奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配依据工作态度的考评结果;补充医疗保险按贡献大小提供，对高级管理、资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。 在华为公司的发展历程中，其薪酬战略与企业经营战略相匹配，做到了效率优先，兼顾公平。; 越来越多的企业更加关注如何根据企业的战略来调整企业的薪酬管理战略，将薪酬管理与企业的业务经营管理有机地结合起来，促进人力资源管理职能的高水平发挥，从而有效地推动企业战