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,. PMC运作流程解说 因素:订单计划物料计划生产指令物流控制成品产出(完成) 目标:是对企业生产过程所需要的各种原材料、燃料、辅料等物资的采买、供给、保留、节约、使 用等所进行的计划、组织和控制,保证企业生产的正常运行,促进成本的降低,并关心生产,认识生 产,千方百计做到实时,齐全地按生产所需的品种、规格、数量、质量、保证供给各种物资;在物料供给的同时,经常检查用料情况,监察和促进生产部门按计划规定的数量和使用方向,合理地、节约地使用物资. 操作过程: 一、步骤一:根据订单成交通知或销售计划,针对客户所提出对产品的要求及条件,以订单要求的 完成(交货)时间.(客户的要求及条件:产品品种、型号、质量、数量、交货时间、以及其余隶属 要求). 二、步骤二:在此过程中,我们就作出企业内部环境解析,生产能力解析,解析生产能力与物资之间的 平衡,测算其物资对生产的保证程度.开始进行编制生产计划,生产计划编排原理是以企业生产 能力权衡客户订单要求交货期时间顺延的产物.确定某订单的生产时间,完成时间,交货时间,备 料时间,要求齐料上拉时间. 三、步骤三:根据生产计划上要求之某订单(O/C)的ISSODDATE发出备料通知,要求库房根据通 知查对库存,按套料单配发备料,若有短缺库房及将套料UPDA后即出卖买P/O配合,运用 HPMRP系统自动生成欠料报表.又或根据生产计划的要求时间发出备料计划,然后查对库存,若 有短缺,即出买卖P/O配合,也就是将备料计划提交采买部,要求在计划开拉前三天齐料上拉. 四、步骤四:在提交采买计划后,即要求采买部回复返货期,应追踪其正确性及其时间性,能否保证开 ,. 拉前齐料.若不能保证开拉前齐料又或到发料上拉仍欠物料而不能正常生产时,若再不能解决, 即要求更改排期以配合生产及上报制造部解决,再把此计划的后计划能否提前生产;又或后计划 有否此计划所欠的相同物料,执行挪用生产;近似问题以此类推. 五、步骤五:然后针对齐料情况,负责对各生产线或其余指定的工作点,分配工作任务单,决定完成工 作任务单次序,投入计划任务,检查计划在系统中的进行情况,监察计划与实际的偏差实施生产 进度管理,解析并认识计划与实际之间发生的差别及其原因.(此状况可由车间生产日报表上反 映出来). 六、步骤六:资料跃进．对工程部出的ECN更改情况,进而根据ECN更他日期及其发布条件判断 其适用性,若ECN理性物料,应查对库存量是否知足,不足则通知采买返货应产.对于工程部的 ECN更改情况,有如下五种情况: 所有未完成及已完成产品均需按ECN作更正,可称完全更改. 由此ECN日期起,在下次发套料时须按ECN更改,可称PAKT更改(即发套料时更改). 所有未完成之商品均需作ECN更改,可称实时更改. 库房旧货用完后即按ECN更改,可称清仓实时更改． 由此O/C开始或特定O/C作ECN更改,可称O/C更改(由此计划型号开始或特定计划型号作ECN更改) 七、步骤七:对于物料生产急用,而对应的套料缺料,则可以从其余套料中(有相应的物料且生产日 期前后之分)挪用此料生产.若由PE部或生产线所争出的加退单,PMC收到后,首先审核其正确 性及库房的库存数是否知足其加料量,必要时即通知采买部返货以保证生产运作正常. 说明: ,. 一、生产任务与物资的平衡:就是测算物资对生产任务的保证程度.生产计划安排的产品品种、规格 质量、数量、交货期,都必须有相应物资的品种、规格、质量、数量、供给期来保证.根据生产 任务确定各种物资的需要量,根据企业的规模、性质、管理水同样条件确定各种物资储备定额, 核算储备定额,编制物资申请、采买、供给计划,并落实举措. 二、生产控制:就是按生产计划的要求,组织生产作业计划的实施,全面地掌握企业的生产情况,认识 计划与实际之间发生差别及原因,实时调整生产进度,调配劳动力,合理地利用生产设备,控制物 料供给和储蓄,其任务不单要保证生产过程中物流的通畅,同时还要保证信息的通畅;因为只有 保证生产信息的有效传达和反响,才能实时发现问题,解析原因,采取举措,有效地解决问题. 三、生产能力:是在合理的技术组织条件下,企业在一准时期内可能生产的合格产品的最大产值. 影响生产力的因素: 产品的品种,技术复杂程度及生产组织方式. 生产设备和生产面积的数量,生产率及有效利用率. 劳动者掌握的科学技术水平和技术的熟悉程度. 企业所能适用的物质资源的数量,包括原材料,能源和资本等,往往直接限制着企业生产能力的发展. 企业经营管理水平. 四、提前期标准:是指制品(零部件、半成品)在各工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提 前的时间. 五、生产作业计划工作涉及的因素: 落实生产计划 ,. 生产作业计划在空间上,要把计划中规定的生产任务,细分到车间、工段、班组、设