第六章员工管理.pptVIP

LOGO 第六章 员工管理 第一页，共三十九页。 主要内容 第四节 员工培训 第三节 绩效管理 第二节 员工的选聘 第一节 员工配备概述 第五节 薪酬管理 第二页，共三十九页。 第一节 员工配备概述 一、员工配备的含义、任务和原则 二、员工配备的工作内容和程序 第三页，共三十九页。 一、员工配备的含义、任务和原则 （一）员工配备的含义 员工配备是指根据组织结构中所规定的职务数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项管理岗位，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定的目标。简单地说，员工配备就是为每个岗位配备适当的人，同时要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要，对组织的人力资源进行合理配置，并在使用过程中通过考评，确定人员的工作业绩和职业前途，并为其进行职业生涯发展规划。 （二）员工配备的任务及重要性 1. 员工配备的任务 员工配备工作的任务，可从组织和个人这两个角度去考察：一是从组织需要的角度看，要通过人员配备使组织系统运转。员工配备必须能够保证组织各个岗位都有合适的人员，注意组织后备管理人员队伍的建设，建立起员工对于组织的忠诚感；二是从组织成员个人角度看，留住人才，不仅要留住其身，而且要留住其心。 第四页，共三十九页。 2. 员工配备的重要性 正确地选任管理人员是实施有效管理的前提条件。管理是靠人来完成的，更确切地说是靠管理人员来完成的。没有管理人员的行动，管理活动就只是一个抽象、空洞的概念。管理和管理人员二者相辅相成。正确地选任管理人员是提高组织管理效率的关键。 第五页，共三十九页。 （三）员工配备的原则 1. 优化原则 2. 激励原则 3．开发原则 第六页，共三十九页。 二、员工配备的工作内容和程序 （一）确定人员需要量 （二）选配人员 （三）制定和实施人员培训计划 第七页，共三十九页。 案例：海尔集团的“赛马机制三原则 海尔集团总裁张瑞敏认为，中国缺的不是人才，而是出人才的机制；而最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。海尔集团坚持公开公正平等用人的原则，告诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己。 要形成赛马机制需要两方面的努力：其一，是创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中“使”千里马“脱颖而出；其二，是想成为”千里马“就不能回避赛场，必须积极参与竞争并显示自己的才能。 赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，海尔集团建立了”三工并存，动态转换“的机制。”三工“指优秀员工、合格员工、试用工。优秀者为固定工，合格者为合同工，试用期为临时工。三工并存，动态转换，而且在福利、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等各方面都有明显差别。这个制度比较有效地解决了”铁饭碗“的问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。 思考： 你怎样认识和评价海尔集团的赛马机制三原则？谈谈你的看法？ 第八页，共三十九页。 第二节 员工的选聘 一、管理人员需要量的确定 二、管理人员的来源 三、管理人员的管理素质 四、管理人员的选聘程序与方法 第九页，共三十九页。 一、管理人员需要量的确定 （一）组织现有的规模、机构和岗位 （二）管理人员的流动率 （三）组织发展的需要 第十页，共三十九页。 二、管理人员的来源 （一）外部招聘 1. 外部招聘的优点 （1）被聘人员具有“外来优势”。 （2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 （3）能够为组织带来“新鲜血液”。 2. 外部招聘的局限性 （1）外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。 （2）组织对应聘者的情况不能深入了解。 （3）外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。 第十一页，共三十九页。 二、管理人员的来源 （二）内部选拔 内部选拔是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以更大责任的更高职务。 1. 内部选拔的优点 （1）利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。 （2）有利于吸引外部人才。 （3）有利于保证选聘工作的正确性。 （4）有利于使被聘者迅速展开工作。 2. 内部选拔的局限性 （1）引起同事的不满。 （2）可能造成“近亲繁殖”的现象。 第十二页，共三十九页。 三、管理人员的管理素质 （一）管理的欲望 （二）正直诚信的品质 （三）创新精神 （四）较高的决策能力 （五）管理沟通与协调能力 第十三页，共三十九页。 四、管理人员的选聘程序与方法 （一）“一把手”在选聘时的重要作用 （二）选聘程序与方法 1