跨国公司经营与管理培训课件.pptVIP

小组负责人：***小组成员：***（分别负责） n TCL： The Creative Life 创意感动生活n TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司： n目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。 直接环境因素——竞争对手n 2011年上半年，中国液晶电视市场由索尼领跑，关注比例为18.4%，相对于其他品牌并没有获得明显的竞争优势。n 夏普和海信成为上半年的关注比例亚军和季军，关注比例在13%左右，同其他竞争对手相去不远，地位不够稳定。n 三星、创维、LG和TCL的品牌关注比例也都在10% TCL国际化基础n 从 1989 年开始，公司的产品就已经销往多个海外国家。n 1996 年，公司并购香港一家生产电视的企业，这一举动使得其能够进军电视制造行业。n 1998 年，公司与台湾致福集团合作，成立致福电脑有限公司。n 同年，公司又与中国进出口银行签订 20 亿元人民币出口卖方贷款一揽子授信协议，为其开拓海外市场提供了有力的资金支持。 n 对于TCL公司而言，越南是其海外直接投资生产第n 1999年TCL到越南设厂生产彩电。n 当年越南国内市场彩电需求量为65万台左右，其国内生产能力已超过300万台。在这样一个拥有接近4倍过剩产能、竞争激烈的市场上，TCL历时不久便站稳了脚跟。 n从2001年开始，TCL越南公司年年盈利。2009年底，据TCL越南公司总经理王成介绍，彩电市场占有率在越南已经连续数年名列第三名，在越南市场属于知名品牌。 为什么选择越南作为第一站？n 基于产业的考虑：（1） 在西欧和北美都一直承受着贸易保护政策的限制，公司是美国反倾销政策的目标之一，承受着比正常海关税高25%的税率。（2）更为重要的是，越南是东盟成员国之一，借助越南这个“桥头堡”，为TCL拓展东盟及东南亚这一人口达5亿多的高增长区域市场以及进军欧洲市场打下了基础。n 基于价值的考虑：越南属于发展中国家，为资源付出的成本低。n 基于制度的考虑：（1）与中国文化背景、政治背景类同，容易沟通（2）越南已实行革新开放政策，经济快速增长；（3）两国关系越来越密切。 n 不过，TCL为跨国并购付出了沉重代价，由于在国际化整合上疲于奔命，TCL在平板电视市场的爆炸式增长方面应对乏力。n 并购汤姆逊，的确提前圆了TCL成为全球彩电霸主的梦，但它却根本没有想到平板电视在一两年内就取代CRT彩电成为主流。 n 但汤姆逊之前的技术储备主要在背投电视方面，在平板技术方面能给TCL的帮助相当有限。事实上，只是到2004年5月以后，TTE的液晶电视产品才开始大规模投放市场。当欧美家庭纷纷选择平板电视作为圣诞节礼物时，一心想发起冬季攻势的TTE却苦于没有成本足够低的上游液晶面板供应。 n 我们的总结：TCL首先投资地是越南，在那里获得成功以后，开始进军欧洲市场，出资并购了施耐德以后，通过其品牌影响力打开欧洲市场的大门。随后收购了渠道公司，架构属于自己的销售渠道，开始向美国出口彩电。而后来由于对于市场分析的不彻底，使得后面为并购付出沉重的代价，平板电视取代了CRT彩电，使得TCL公司遭受了重大损失。 可见一个市场预测对于一个企业来说，是多么得重要，不仅要看到眼前的优势和机会，还有考虑各方面的情况，预测可能带来的风险，进而规避风险，减少损失。 n 从TCL和其他中国国际化企业分析，我们可以看出，中国企业在实施国际化战略方面取得了一些喜人的成绩。但是，中国本土品牌的国际化之路并不顺畅，在国际竞争中表现出的劣势也相当明显。这些劣势主要表现在以下几个方面。第一、侧重于制造和生产，而非品牌。光做工厂，不做品牌，缺乏有效的推广渠道和工具，不得不把价值链中最有价值的部分让给外资。 n 第二，企业实力弱、资金不充分，即使是中国最优秀的企业，相对于国际强势品牌，实力也是偏弱的。n 第三，缺乏科技含量。在国际市场中，本土品牌几乎没有自己的核心技术，必须要依赖外国企业的先进科技，这对中国企业在国际竞争中塑造品牌形象带来了不利影响。n 第四，缺乏国际化的人才和经验，大部分中国企业缺乏一支熟悉外国市场运作规则、了解外国客户需求、拥有全球运营经验的管理团队。 n TCL企业愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全n TCL企业使命：为顾客创造价值 为员工创造机会为股东创造效益 为社会承担责任n TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、变革创新、n TCL企业精神：敬业 诚信 团队 创新 n TCL提出“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”，坚持靠科技创新提高产品核心竞争力。 策略管理 n TCL在产品策略上使用品牌攻略—贴近消费者，印度家电消费者很关注产品的价格和质