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企业供应链管理的新趋势 企业竞争策略要求公司在自身优势的基础上与外部条件合作，最大限度地实现企业的利益。因此,企业在供应链战略的制定过程中,正确认识什么是企业的核心竞争力十分重要。要从战略角度强化企业的核心竞争力,而对非核心业务,企业可以通过外包的形式增强企业竞争优势。 一、 关于公司外包的决定 (一) 资源整合和战略外包 企业必须找到一种有效方法,确定哪些领域需要自营以加强其控制力,哪些领域能够外包给第三方服务商以利于企业更好地专注于核心业务,从而提高企业的竞争力。 所谓核心竞争力,我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如,瑞典爱立信公司在无线通信领域的研发能力,沃尔玛超强的供应链管理能力都属于核心竞争力,并使他们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地。企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。如何根据内部资源的特点,去发现、选择、利用外部资源,才是企业核心竞争力的内在反映,而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此,企业为了适应新的竞争环境,如何处理整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一,这也就是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。 瑞典爱立信公司最早进入中国是通过手机。但其真正的核心竞争能力却是无线通信基站的研发设计。2001年在全球手机竞争日益激烈的情况下,爱立信把它的手机工厂全部卖给了FLEXTRONICS公司,既令人意想不到却又在情理之中。手机生产在1999年之前还是属于高科技产业,但在1999年后,随着手机的模块化,生产复杂性大大降低。在中国,一时之间出现了许多手机工厂。手机已由高科技产品变成普通消费类产品。爱立信的手机部门也由盈利部门变成亏损部门。分析家认为,爱立信是个设计能力很强的公司,而低成本生产能力和权驾终端市场的能力不足,是造成爱立信手机亏损的主要原因。出售手机工厂,并和索尼成立手机合资公司,是爱立信重新认识自己的核心竞争力后采取的正确方式。这也符合竞争优势最大化原则。 (二) 要根据竞争环境变化,调整经营策略 为了确保外包政策的实施能够使企业获得长期竞争优势,企业应从外包业务领域来考虑自身相对于竞争者的位置。如果某种产品的供应很重要,那么该产品的供应商可能需要更多的自营以获得对该产品更多的控制力。企业也可考虑与一个或多个企业,甚至与作为某个特殊行为发起人的竞争者组建一个合资企业。这样做的主要动力是,分担投资成本和风险的能力,提供追求新技术、进入新市场的机会。 还是以索爱合资为例。1999年前,在手机高科技光环没有消失前,消费者对摩托罗拉、爱立信、诺基亚等国际品牌的认知度极高,所以这些公司都把扩大产能作为工作重点。但从1999年开始,市场发生了重大变化,手机品牌和功能发生很大变化,全球手机企业的产能大幅增长。而爱立信手机由于款式、价格等原因,并不是中国消费者追求的目标。 2001年,爱立信在手机连续几年亏损的情况下,将全球手机工厂卖给FLEXTRONICS公司。并与索尼签订了合资协议,双方按50%对50%的比例投资成立手机合资公司。在当时,这是一桩不被看好的交易。索尼虽然在电子消费市场有很大的认同度,但手机却是它的弱项。而爱立信手机的品牌价值也在不断下降。 但事实证明,索爱的结合使双方把握了各自的核心竞争力,创造了手机市场的又一个辉煌。索尼对于消费者的心理把握是一流的,将索尼在消费电子市场的营销能力移植到手机的销售中,对手机外型设计的改进极大地激发了消费者对新的索爱品牌的认同;而爱立信秉承了对技术的一贯追求,在他们负责的技术环节,不断推出技术领先、功能强大的手机。而对于利润水平节节下降的生产领域,索爱只保留了有限的生产能力,而将大部分生产任务交给了其他代工企业。今天的索爱是所有人称道的企业,又有谁知道当时爱立信手机和索尼手机是多么的艰难呢? 以上案例说明企业必须根据竞争环境随时调整策略,随着环境的变化,一些原来认为必须自己完成的事完全可以通过外包去完成。在选择合作伙伴的时候,正确了解什么是自己的核心竞争力则显得尤为重要。 (三) 管理成本的考虑主要来源于业务的包 成本和投资的商业风险使经济因素对外包决策产生影响。这些经济因素包括公共政策、垄断政策和交易成本。交易成本是在全部相关过程中,与买卖以及与涉及物料供应的行为相关的费用。更深入的成本考虑则涉及到业务的营业费用。 供应链中外包业务关系的形成,是为了降低供应链总成本,降低供应链上的库存水平,增强信息共享水平,改善相互之间的交流,保持战略伙伴相互之间操作的一贯性,产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高的目标。显然,供应链企业间的外包合作关系的建立是为了保证供应链的整体竞争力。 二、 核心业务与关系网络 供应链的外包合作体现了企业内外资源的集成与优化