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医疗集团的发展模式研究 医疗集团是解决医疗资源配置结构矛盾的重要措施。世界上许多国家通过医疗集团的组织形式有效解决了这一矛盾，降低了医疗成本，提高了医疗资源使用效率，并进行了资源共享。 医疗服务与人类自身的生存发展和生活质量休戚相关,我国医疗卫生体制改革的步伐前行缓慢,“看病难、看病贵”的问题依然非常突出,老百姓颇有怨言,有的地方已经对社会稳定产生了不良影响。因此,我国迫切需要寻找医疗改革的突破口。本文认为,通过组建具有实质意义的医疗集团,以产业集群产生规模经济效应,重新整合、配置与发展卫生资源是切实可行的战略措施。将有利于构造适应经济发展、符合医疗服务业特性、满足人民群众需求,兼顾公平与效率的多渠道、多层次的医疗服务供给模式,有利于促进我国医疗服务业的健康发展。 一、 中国医疗集团的发展 近几年来,我国部分大中城市开始探索组建医疗集团并呈现蓬勃发展之势。从现有医疗集团的发展模式来看,主要有以下几种: (一) 引入竞争机制,建立绿色保险制度 公司化托管指医院的所有者通过契约形式,将医院的经营管理权交由具有较强经营管理能力,并能够承担相应经营风险的法人按照公司化管理有偿经营,以明晰医院所有者、经营者责权利关系,实现医院效益最大化的一种经营方式。 托管模式的核心内容之一就是引入竞争机制,强化符合市场经济要求的分配制度、人事管理、后勤社会化改革,采用现代企业管理模式,提高公立医院服务质量和技术水平,提高综合竞争力。上海仁济医疗集团采用托管模式拓展医疗市场,创建了“体制不变先转机制”的“仁济模式”,通过公司化托管模式,集团本部成为“研发中心、管理中心、营销中心、培训中心”,较好地实现了集团化运营。 (二) 核心医院的管理 这种模式是由集团购买、兼并、联合医院,然后由集团自己直接经营管理。被联合医院由核心医院派员参与管理,并在学科建设、人才培养、医疗技术等方面给予指导、支持,医院隶属关系、产权、级别、人事归属均保持不变;被兼并医院则纳入核心医院统一管辖,建制撤消,产权转移,人员合并。 (三) 成员医院内部责任不强 这种模式以地域优势或学科专业(技术)优势为纽带,以松散协作为形式,集团内部各成员医院没有隶属关系,所有制性质、财务核算形式、现有资产所属关系、人员归属管理权限均不变,成员医院各自承担相应的民事责任,经营上独立自主各自为政。我国大多数医疗集团采用了这种模式。 (四) 形成完整的医疗服务、医院管理和经营体系 以核心医院为母体,以专科特色为纽带,以连锁经营的形式分设医疗点,实施统一的医疗服务、医院管理和经营活动,扩张医疗市场,形成类似母公司和众多连锁经营子公司的形式。该模式不涉及医院内部运行机制和管理体制问题,经营效率主要取决于核心医院既有的管理模式和管理水平。 二、 化、规模化方向发展 医疗集团的出现表明我国医疗卫生服务业已经开始向集中化、规模化方向发展。但由于医院所处大环境多变,相关政策不配套,加之医院本身体制机制上存在诸多缺陷,使近几年医疗集团在组建和运转过程中不可避免地出现一些问题。 (一) 些医院产权无法清晰,格局不清,导致产权难以完整划分,导致资产所有与归属相对弱化 参与组建医疗集团的医院绝大部分是各级政府举办的公立医院。理论上、名义上这些医院产权明晰,属于政府,但实践上、事实上这些医院产权不清,产权人不到位,医院法人地位模糊,兼并、重组后,资产的所有与归属难以划分清楚,医院集团和资产重组中产权联结纽带相对弱化。 (二) 医疗集团内部控制薄弱,导致“大而不团” 目前,我国松散型医疗集团占主流,多数医疗集团不涉及资产重组和管理体制创新,不具备独立法人地位。医疗集团只是高等级公立医院简单地把低等级医院作为它们的专科医院、分院。在内部运行机制上尚未打破计划经济时期形成的人事制度和分配制度模式,人浮于事、管理低效的问题依然存在。从集团的组织结构看,普遍存在的问题是核心医院和成员医院间的关系没有理顺,导致集团工作责、权、利分离,缺乏必要的管理权和管理力度,集团未形成投资中心、决策中心、金融中心等功能一—“集而不团”,没有产生应有的规模效应,大部分医疗集团“大而不强”。从集团外部因素看,由于条块分割、行政隶属部门不同、医保制度限制等原因,集团实际运作困难,如集团内部的转诊难以真正展开、缺乏对成员医院的人事权等等。 无论是委托管理模式、连锁经营模式还是联合兼并模式、技术合作模式,若未涉及产权制度的根本改革,则基本上都属于松散型医院联盟,绝大多数医疗集团仍然是“分灶吃饭”。这种模式操作相对容易,短期对于医院增强品牌效应、降低运作成本有一定作用,但貌合神离、带镣起舞的“松散”,难以真正推动医院内部运行机制的改革,难以提高卫生资源的综合利用效率,对实现“三医联动”改革目标、协调解决社会关注焦点问题、促进医保平稳运作等难以切实发挥作用。 (