基于国际经验的东方医院南院医科学科群建设实践.docxVIP

基于国际经验的东方医院南院医科学科群建设实践 上海医院的总部位于浦东国际金融区，空间狭窄等因素限制了医院的业务发展。近年, 浦东新区政府投资15亿元在世博园区建设东方医院南院, 核定床位1000张, 建筑面积10万平米, 覆盖周边5个社区100多万人口, 以规模来看比本部更具发展潜力。经过几年规划建设, 东方医院南院从零起步, 自2012年起依次实现门急诊、病房开业, 如何实现一院两区一体化运营与差异化发展, 成为医院管理的重要课题。 东方医院南北两院区为同一法人单位。为节约行政资源, 减少部门重复设置, 两院区设一个领导班子, 主要领导、分管领导职责任务不变, 行政后勤两院区采用大部制办公, 职能分区设置、扁平化管理, 一站式为临床服务, 保证在最短时间内两院区有序运行和政令统一。 南北两院学科互补, 差异发展。本部依托原有病患资源, 深化发展肿瘤疾病学科群、骨科学科群、消化疾病学科群。同时充分利用南院空间优势, 发展急诊医学学科群、心血管疾病学科群、神经疾病学科群。 在保障南院人员配备的同时, 人力资源同步立足于优化两院人员层次结构。避免一次性大规模招聘造成的人才稀释, 两院施行弹性排班, 人员互相流动。 基于学科建设整体规划, 大部分临床科室由原来的主任统管, 少部分科室分开设置、各自形成特色。两院区同时实行科主任领导下的主诊组长负责制, 主诊组相对固定, 科主任进行两院区医教研全方位统筹管理。南院开业前期, 医院招聘、储备进行了一定数量的护理人员, 新进护理人员都在本部进行工作及培训轮转, 南院主要以原来各病区抽出的有经验的护理人员为主。新院区护士长由指定的老护士长进行半年的带教, 带教合格后独立进行工作。 依托临床, 两院科研管理各有侧重, 本部转化医学中心注重基础研究, 并设有心脏病教育部重点实验室。南院建立干细胞工程中心, 对接国家重点临床专科。 本部立足陆家嘴国际金融区, 继续秉承国际化发展方向拓展高端医疗市场, 完成政府交给的各类重大保障任务。南院设立台胞医院、中法泌尿中心、中法妇产中心等病区, 并开展国际合作。 为推动两院区信息系统的同质化和统一化升级改造建设, 医院信息中心搭建跨院区的统一的临床数据中心、跨院区的统一的运营数据中心、运营决策支持系统、两院一体的患者服务平台等, 实现两院区系统的互联互通、数据的同步共享。 率先在南院引入医药分管模式, 指定一家医药公司提供医院药库和药房药品调配等物流管理和运营, 将药事人员解放出来专注于合理用药及药品质量监督, 并实现中标一品一规, 从源头斩断医患之间利益链。 两院区共设一个运行保障部, 一个分管后勤的院长助理分管两院区的物业公司, 两院区统一标准打分, 同步对比分析, 强化单位面积节能比较。为方便两院患者、医护来往, 运行保障部实行南北两院对开班车, 并24小时提供手术用血、术中病理标本、器械消毒等运输服务。 通过资源整合, 实现大型医疗设备联合招标、规模采购, 南北两院共享大型设备, 检查结果互认, 有利于两院区降低运行成本, 提高设备的使用效益, 同时降低患者的就医费用, 减轻病人负担, 减少政府重复投入。 南北两院区分设医务部, 实行医疗指标差异化、医疗质量同质化管理。两院区同步实行科主任领导下的主诊组长负责制, 将每个主诊组作为绩效考核单位, 采用基于病人价值的医师专业技术费制度, 尽量将绩效考核落实到人。对领军人物、科主任、主诊组长、普通医师、规培医师等层级实施不同考核方案, 形成两院区一体化人才竞争机制, 培养人才梯队。 一 团队管理和精细管理 学科建设和不同发展 人力资源，统一协调 科研平台的功能互补 这些特殊服务有自己的优先事项 信息系统连接 药品的创新机制是药房的销售 物流和一个整体实施 绩效评估，政策评估