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企业并购后的企业文化问题研究 1. 克莱斯特公司的党组织 1998年，当约翰逊伯克斯和克莱斯特宣布“同样的地位”时，这段婚姻被称为田作之美。克莱斯特公司是世界上赢利能力最强的汽车制造商, 而戴姆勒—奔驰公司则以世界头号高级轿车生产者著称。这场合并当时被称为汽车强强联手的新典型。但是, 在惊人的短时间后, 这场合并却变成了一场“灾难”, 它充满了大西洋两岸之间的文化冲突和种种问题。目前, 20世纪90年代设计了热门轿车和实现了巨额利润的整个“梦之队”机会都离开了克莱斯特公司, 留下的是混乱的业务和失控的成本费用。2000年第三季度, 戴姆勒—克莱斯特公司的克莱斯特部门近9年来第一次亏损, 且亏损额高达5.12亿美元。戴姆勒—克莱斯特公司的股票价格下降了一半, 结果使两家合在一起的市值还不到戴姆勒—奔驰公司单独一家时的市值。戴姆勒—克莱斯特公司的第三大股东柯克·克尔科里恩提出了80亿美元的诉讼, 指控戴姆勒公司的老板施伦普1998年许诺实现一场“同等地位的合并”是“撒下弥天大谎”。人们普遍认为, 90年代初使克莱斯特公司免于破产的时髦设计样式和大刀阔斧地削减成本费用, 其功劳应归于公司总裁鲍勃·鲁茨。但是, 克莱斯特公司的董事长鲍勃·伊顿对鲁茨的名气不满, 因此合并后没有让他担任任何角色。因此, 鲁茨离开了, 随后离开的还有10多位高级经理, 包括制造专家丹尼斯·波利和即将于年底退休的设计部门主任汤姆·盖尔。用一位汽车工业分析员的话说, “曾经是克莱斯特公司的灵魂的人物退出了。”离开鲁茨的驾驶, 克莱斯特公司丧失了纪律性。它的新车型制造成本暴涨, 同时, 很难集中克莱斯特公司职工的力量。合并后企业文化整合的冲突已经公开化, 且有愈演愈烈之势。 2. 德国法与美国文化的差异 笔者认为, 戴姆勒—奔驰公司与克莱斯特公司合并没有达到预期效果的一个主要原因是合并后的“软性”问题没有处理好。“软性”问题通常指企业中相对于资金、技术等“硬性”问题而言的管理理念、管理制度以及企业文化等问题。而其中一个最重要的方面就是企业文化问题。本文限于篇幅, 将重点讨论——“软性”问题中的企业文化问题。 并购行为的结束并不代表并购的成功。在笔者看来, 导致并购失败的原因很多, 其中一个重要原因就是并购后企业文化的整合问题。因为不同的企业, 必然存在不同的技术路线、管理风格和文化理念, 一旦合并, 就可能带来巨大隐患。如果处理不好, 就很容易导致并购的失败。很多人对德国的戴姆勒—奔驰公司与美国克莱斯特公司合并保留意见, 就是因为这两家企业基本上保持了“独特”的状况, 各自追求自身的独特发展, 尤其是德国文化与美国文化还存在着很大的差别。 企业兼并后文化整合中存在的问题主要表现在以下几个方面。 首先, 大多数企业在并购行为发生之前, 往往认为企业文化是很虚的东西, 是“软性化”的, 不属于并购中应该考虑的因素, 而认为只要合并双方对资产、债务、产品等所谓的“硬性”问题解决了, “软性问题”就自然容易解决了。然而, 这次德国戴姆勒—奔驰公司与美国克莱斯特公司的联姻失败则以事实说明这种观念是错误的。已经兼并了4家美国公司的法国拉加戴尔公司总裁菲利浦·凯莫斯说:“兼并成本必须把原企业管理层的情绪考虑进去, 没有他们的配合, 公司股票的价格就很难升上去。” 其次, 虽然企业实现了兼并, 但兼并后的企业 (包括兼并企业和目标企业) 仍然各行其是, 没有融为一体。例如, 1996年浙江的乡镇民营企业苏泊尔公司兼并濒临破产的国有企业——武汉液压阀厂。武汉液压阀厂曾是机械部全国惟一的液压阀定点生产厂, 是一家老的国有企业。在兼并后的初期阶段, 液压阀厂的职工放不下架子, 看不起乡镇企业, 以至有些人在兼并后就退出了企业;而苏泊尔公司的员工也看不起液压阀厂的人员, 认为是苏泊尔公司给了液压阀厂人员一口饭吃。所以虽然兼并行为结束了, 但并没有达到预期的效果。后来双方都意识到了这个问题, 并为之做了大量的工作, 最终使之真正融合在一起, 企业也开始步入健康发展的道路。 再次, 虽然企业并购行为结束, 但在短时间内很难马上形成一个牢固的、适合新生组织发展需要的企业文化, 一时间会在企业之间产生“文化真空”。这样, 就使本来就很不牢固的新生组织又多了一点不稳定因素, 很难号召员工共同努力度过“紧要关头”。 最后, 企业合并后的另一个有关文化整合的问题还表现在合并后人员的安置上。如果这些问题处理不好, 就有可能使矛盾激化, 导致并购失败。例如兴发集团虽然实现了对瀛海威公司的并购, 但随后瀛海威公司的总经理及其他15名骨干 (包括3位副总经理、5位事业部经理和7位分公司经理) 相继辞职, 使该公司失去了中国第一批因特网浪潮中的风云人物, 兴发集团所得到的是除了瀛海威的品牌以外的一张空壳。这