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IT企业培训模式 企业内训 企业内训是企业级IT培训中最常有的形式，是一种“集体训练”或“集中训练”，要依照企业的IT需求和整体IT战略，结合受训员工自己岗位需求和发展需求进行培训。企业内训从 培训供应者的角度来说分为两种，其一为企业内部组织的IT技术培训，如办公软件操作、 网络基本知识等;其二为企业邀请专业IT培训机构依照企业实质情况的需要睁开的IT培训。 后者拥有个性化的特点，可以针对企业用户的实质IT需求采用一对一的形式进行有针对性 的咨询与培训推行，并可以供应有效的培训评估数据和改进措施。 内训在大量先期市场调研的基础上，由培训机构进行目标客户的需求解析，最后提出协助企业拟定员工培训方案为目标，且能依照客户的实质情况作必要的调整的培训方案，从而真切做到适合、适合、合时、适应的服务。 咨询顾问 企业咨询顾问与企业培训是亲近相关的两个见解，两者存在细微的差别，但实质相同。咨询顾问主若是IT知识的转移过程，受众面一般比较窄，内容平时拥有针对性和个性化的 特点。咨询顾问涉及的内容相对较为广泛，诸如IT管理咨询、IT市场咨询、IT诊断咨询、IT选项咨询、IT项目推行咨询等等，其内容和目标的不确立性也比较大。相对培训来说， 咨询顾问多重视于战略方面的考虑，而不针对详尽细节上的训练。 企业咨询有时是特别专业化的，特别是一些 IT系统集成项目的咨询，这使得咨询和培 训看上去相去甚远。但实质上，我们还是可以把咨询看作培训的特别形式： 在管理咨询服务 的推行过程中，我们可以将咨询定义为特定管理岗位 (企业较高级别岗位 )员工的知识转移和 技术训练过程。 咨询与培训的结合是管理或 IT解决方案服务机构的发展出路。但对咨询师的要求很高， 既要有丰富的实践经验，也要求有很强的专业能力和管理能力。如大型企业 ERP项目推行 和企业管理咨询等业务的管理和实质运作， 咨询专家要为多家企业咨询过企业管理信息化系 统(ERP系统)项目，并有帮助企业成功推行 ERP系统的经验。别的，还要有对企业管理信 息化系统的规划、企业管理战略与企业管理模式设计， ERP原理、ERP系统推行策略和方 法等专业经验。 企业研究与企业模拟 企业理论研究指导是信息时代企业不断发展的动力源泉，企业需要经过产学研的结合发 展的形式为企业发展供应知识积累、技术积淀和理论指导。企业研究是企业级培训的高级形 态，它可以为企业供应同行业对手的竞争情报、发展趋势，并针对企业现状和特点供应拥有 实践意义的方法和措施。企业研究的形式包括企业内部组织专人(从专业研究机构邀请或自 设)从事理论研究的形式以及向专业企业研究机构购买研究成就(市场、行业的解析、检查报 告)等形式。 知识的作用实质上是科学技术的作用， 是技术创新的作用。企业模拟不是简单的照搬照 抄，而是指企业经过学习模拟率先创新者的创新思路和创新行为， 吸取率先者成功的经验和 失败的教训，引进购买或破译率先者的核心技术和技术奥秘， 并在此基础上改进完满， 进一 步开发。在质量控制、成本控制、市场营销等创新链的中后期阶段投入主要力量， 生产出在 性能、质量、价格等方面富饶竞争力的产品， 从而与率先创新的企业竞争， 以此确立自己的 竞争地位，获得经济利益的一种行为。国内企业华为对网络巨人思科的模拟创新即为企业模 仿的案例。 企业标杆管理，70年代末由施乐企业创始，后经美国生产力与质量中心系统化和规范 化。企业标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业千锤百炼和获得竞争优势的 最重要的管理方式之一。标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中当先和最有 声誉的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准， 成立学习和追赶的目标， 通 过资料收集、比较解析、追踪学习、重新设计并付诸推行等一系列规范化的程序。 将本企业 的实质情况与这些基准进行定量化谈论和比较，解析这些基准企业达到优秀绩效水平的原 因，并在此基础上采用改进本企业绩效的最正确策略，争取追上和高出对手，成为强中之强。 标杆管理是一种连续过程，而不是一次性工程。有些企业会以为别人的东西不用然是好的 ; 有些企业怕经过标杆管理裸露自己的缺点。 标杆管理是企业的长效管理， 应该变为企业的日 常活动。 理念及文化流传 企业理念层面上的企业级培训，主要经过以下方式进行：第一，由IT原厂商依照自己行业、产品、技术特点以及自己积累的企业文化和行业理念，提出原始资料和见解，尔后交给专业企业研究、培训顾问机构，进行提炼和升华，实现理论化和学科化;第二种方式，由专业研究机构提出选题，以某个IT原厂商为案例进行研究。在理念和文化流传层面上的经 典案比方惠普的“惠普之道”、IBM的“e-business”等，在国内比较有代表性的如“联想为什么” 等。这种研究，既包括IT原厂商实践知识，又结合