项目管理知识体系指南——（PMBOK指南）第 3 章 单个项目的项目管理过程.pptxVIP

项目管理知识体系指南——（ PMBOK指南 ）第3章单个项目的项目管理过程章节介绍. 单个项目管理过程，说明了任何一个项目所必需 的5个项目管理过程组 ，以及它们的项目管理子 过程。这一章介绍了项目管理的多维性质。 项目管理的诸过程 项目管理过程组 过程间的相互联系与交互作用 项目管理过程图解目录I.项目管理过程间的作用II.项目管理过程组III.启动过程组IV. 规划过程组V. 执行过程组VI. 监控过程组VII.收尾过程组I. 项目管理过程间的作用. 在本标准中，项目管理各过程之间彼此独立，界面清晰。. 但是在实践中 ，它们会以本标准未详述的某些方式相互重 叠和作用。. 项目管理过程的采用具有重复性。 在一个项目中 ，有很多 过程要反复多次。项目管理过程组现偏离项目管理计划之处，以确定并核准项目或项目阶段确定和细化目标，并为实现项 目而要达到的目标和完成项目 要解决的问题范围而规划必要 的行动路线启动各过程收尾各过程 执行各过程 正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目 阶段。。便在必要时采取纠正措施来实 现项目的目标。定期测量并监视绩效情况，发将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划。。监控各过程规划各过程过程组在项目或阶段中的相互作用项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系。 一个过程的成果一般成 为另一过程的依据或成为项目的可交付成果。规划过程组为执行过程组提供正 式的项目管理计划和项目范围说明书，并随着项目的绩效经常更新该项目管理 计划。此外，过程组极少是孤立或只执行一次的事件；它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动。 II. 项目管理过程组. 任何项目都必必需的5大项目管理过程组。- 启动过程组- 规划过程组- 执行过程组 - 监控过程组- 收尾过程组. 一个过程组包括若干项目管理过程，这些过程以相应的输 入输出相联系 ，即一个过程的成果获结果成为另一个过程的输入。. 过程组不同于项目阶段。 项目可以分解为不同的阶段或子 项目。. 9大项目管理知识领域客户9项目管理过 息 统的相互作用 人力资源库 项目工作说明书 项目发起人 规划过 事业环境因素 方针、程序、标准 启动过程组 合同 历史信息 项目初步范围说明书 组织过程资产 和原则的制定过程 项目章程吸取的教训程组项目管理计划可交付成果，请求的变更实施的变更请求、纠正措施 实施的预防措施、缺陷补救 工作绩效信息否决的变更请求批准的纠正措施、预防措施 批准的变更请求、缺陷补救 项目管理计划（更新）项目范围说明书（ 更新）推荐的纠正措施、预防措施 绩效报告、推荐的缺陷补救 预测、确认的缺陷补救组织过程资产（更新） 最终产品、服务、成果 批准的可交付成果 行政收尾程序 合同收尾程序收尾过程组执行过程组监控过程组项目管理过程组与知识领域表知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定初步范围说明书4.3 制定项目计划4.4 指导和管理项目执行4.5 监视与控制项目工作4.6 整体变更控制4.7 项目收尾5.项目范围管理5.1 范围规划5.2 范围定义5.3 创建WBS5.4 范围核实5.5 范围控制6.项目进度管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历时估算6.5制定进度计划6.6 进度控制7.项目成本管理7.1 成本估算7.2 成本预算7.3 成本控制8.项目质量管理8.1 质量规划8.2 质量保证8.3 质量控制9.项目人力资源管理9.1 人力资源规划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理10.1沟通规划10.2 信息发布10.3 绩效报告10.4 管理项目干系人11.项目风险管理11.1 风险管理规划11.2 风险识别11.3 风险定性分析11.4 风险定量分析11.5 风险应对规划11.6 风险监视与控制12.项目采购管理12.1 采购规划12.2 发包规划12.3 获得卖方反应12.4 选择提供商12.5 合同管理12.6 合同收尾III. 启动过程组. 启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的 一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。. 包括如下项目管理过程：- 制定项目章程- 识别干系人项目边界项目边界监控各过程执行各过程项目记录过程资产启动各过程最终用户项目发起人 或赞助人收尾各过程项目依据项目可 交付成果规划各过程12IV. 规划过程组. 包含明确项目总范围、 定义和优化目标 ，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。. 包括以下项目管理过程 ：? 制定项目管理计划? 制定预算? 收集需求? 规划质量? 定义范围? 制定人力资源