麦肯锡：江苏电力-经营计划预算管理流程最佳做法及诊断.pptxVIP

经营计划/预算管理流程最佳 做法及诊断 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 最终阶段汇报会 2003年5月8日 机密 ¶ 对经营计划/预算管理流程评估 ¶ 缩短差距的工作计划 ¶ 经营计划/预算管理的最佳作法 内容 1 目的 • 将战略规划的第一年目标转 化为一个详细的经营计划以 及相应的财务预算计划，作 为公司最高领导和各业务单 位领导之间的“业绩合同”。 这个合同同时被用作业务单 位领导之责任及权力的依据 • 公司领导通过对各业务单位 经营/预算计划的严格质询和 考核，指导各业务单位的经 营运作 原则 • 经营计划的目标来自于战略规划的 第一年目标，财务预算起点于经营 计划之目标 • 公司总部制定业绩的期望指标，并 由总裁和高层领导通过对各专业公 司、业务单元经营计划的严格挑战 及质询保证业绩期望指标尽量得以 实现 • 经营/预算计划提供明确的经营及 财务业绩目标，以作为业务单位负 责人业绩考核的依据 • 季度业绩考核包括对业务单位负责 人的质询，并以解决问题为根本出 发点，而不是解释问题 经营计划/预算流程的目的及原则 资料来源: 麦肯锡分析 2 理念 • “规划未来” • “业绩合同” 时间层面 • 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿 景中) • 明年 计划目标 • 战略目标（长期及规划期内） • 3 至 5 年财务目标 • 战略计划的第 1 年目标，可以根据 最新获得的信息加以调整 • 强调运营参数 内容 • 确定何处改变、何时改变以及 如何改变的选择，优化成本结 构，实现持续高回报，创造卓 越价值 • 定义新的增长机遇 • 定义战略举措，将之与运营计 划联系起来 • 从战略举措着手 • 确定执行这些举措的详细行动步骤、 所需资源和负责人员 • 运营计划内容是实际实施的方法和 业绩参照物 财务观点 • 重点放在价值创造上（长期及 规划期以外） • 财务预测能测试战略是否具备 灵活性及财务的稳健性 • 重点在业绩的衡量和管控 • 第 1 年财务预测作为未来财年省级 输电企业管理层和高层管理间“业 绩合同” 的一项内容 战略规划与经营计划具有区别 资料来源: 麦肯锡分析 3 经营计划 战略规划 . 管理合同： 明确 本部和业务单位 的业绩指标和目 标设定 . 管理日程： 管理 重点的确定 . 资源优化： 确保 经营计划和资源 分配与战略意向 的协调统一 详细预算 资源需求 经营计划和预算紧密联系又有所侧重 战略举措 经验和教训 影响业务的 关键因素 行动计划 （负责人、 时间表） 完成目标的 重要举措 经营目标 资料来源: 麦肯锡分析 4 经营计划 输出 输入 预算 • 重新审议业务单位战略，按需 要进行修改 • 对资源分配事项进行优先排序 • 确保计划留出足够的灵活空间 • 授权业务单位经理执行计划， 明确执行效果的责任 • 按需要修改业务单位战略 • 确定当年的主要行动和举措 • 确定当年的业绩合同 • 确保足够的财务和人力资源， 以实现目标 • 向个别经理授权，明确执行效 果的责任 • 确定当年可以衡量的目标 • 确定实现总体计划目标所需的 主要举措 • 确保实现个别目标所需的充足 资源 经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和 个人目标的关键管理流程 •授权业务单位 •业务单位对于最终经 营成果负责 •提供执行经营计划的 资源 •对于最终经营结果和 资源的高效使用作出 承诺 经营计划和财务预算 流程 通过以下方法实施长 期战略 . 应对短期和策略问题 . 有效分配资源 . 订立本年业绩合同 公司本部 业务单位 个人 资料来源: 麦肯锡分析