怡安翰威特-中投发展业务战略解读与核心问题探讨（完整版，P103）-2012.pptVIP

案例分享5：中新集团的产业园打造力 以土地一级开发为龙头，提供菜单式服务 土地一级开发：土地一级开发包括以中新生态科技城项目为代表的综合开发， 房地产开发与经营：包括以本部为代表的工业房产和以中新置地为代表的住宅、商业房产业务， 公用事业：包括以中新公用为代表的市水务、电力、燃气等业务， 多元化服务：主要包括招商代理、工程代理、国际教育和物业管理等业务。 定位城市综合发展商 目标成为具有核心竞争力的国际知名城市综合开发商 具有园区开发的成功经验 通过超前的规划设计、高效的全球招商、完善的市政公用配套、强大的城市运营系统集成，打造绿色、低碳城市，推动区域经济社会全面协调可持续发展。 苏州工业园开发积累成功经验：1994年8月13日，经国家工商行管理局批准，由中国苏州工业园区股份有限公司（中方财团）和新加坡—苏州园区开发私人有限公司（新方财团）合资组建的“苏州工业园区开发有限公司” ，负责苏州工业园的开发、运营。 苏州工业园自身发展取得了成功，同时中新集团自身也取得了较高回报，自2001年以来，中新集团已经连续11年盈利，年营业收入近50亿 工业园模式外部复制：成功的苏州工业园模式成为中新集团进行产业复制的最好载体。从中新宿迁到中新苏通，中新集团开始将园区经验走向全国。 园区外地块打造移植工业园模式：中新集团秉承的还是一贯的园区模式。土地开发、基础设施建设、提供招商引资服务、工业地产以及住宅、商业房产的开发。 前身为中新苏州工业园区开发有限公司，打造了苏州工业园，并期待将城市区域开发运作经验在更多地区进行复制 中新集团的强大的招商引资能力，导入优势外部资源，是中新集团外部竞争的核心竞争优势 中新集团完成一级开发和公共设施配套 政府在园区开发过程中，只需同中新集团进行对接，中新集团对一级土地的规划、开发和配套设施建设负全面责任 中新集团利用自身资源来进行土地规划，并控股运营公共设施公司，不仅负责将原有“生地”变为熟地，还负责熟地的持续运营与维护。中新集团提供的公共设施配套不仅包含传统的水、电、气等，还包括学校、培训中心等围绕园区后续发展的相关软资源 中新集团运用全球化招商完成产业植入 为了实现激活园区的项目目标，中新集团运用自身中新结合的背景，构建了全球招商的平台，吸引并邀请原有在新加坡园区投资的国际企业率先入驻，起到了示范作用并增强了企业投资者信心 在确保企业入住率达到50%底线后，中新集团还有意识的吸引服务产业入驻，将园区的概念提升为“工作区”，而非简单意义的相关企业聚合，为园区的后续发展，和园区周边的生活设施配套建设提供了支持 能够充分运用全球资源，为产业园带来产业入驻，是中新集团同政府合作的重要的优势 × 苏州工业园的产生发展具有历史背景，目前中新集团对于苏州工业园的开发模式移植，本身就具有选择性 国际化的园区开发理念 有选择性的本地化园区经营理念 新加坡运作模式中未考虑周全之处 吸收新加坡经验但更灵活的中国模式 先进成熟的园区开发经验是中新集团的招牌 + 忽视同市政府的关系 新加坡为城市国家，苏州工业园早期运作中，新加坡多于中央政府沟通，忽视了市政府感受 过高的基础设施成本 新加坡对园区的超高标准建设，增加了基础设施成本 在周边同类产业园成本低廉的背景下，苏州工业园显得“阳春白雪”而竞争力下降 忽视了中新的文化差异 完全导入新加坡管理理念的工业园，在早期运营中，忽视了文化差异 √ 科学的开发程序 先规划再开发，先地下后地上 依托城市的规划布局 以城市为依托，选址紧邻市区，降低跳跃式区域选择的成本 组团式的空间模式，重视土地价值，超前设计进行分区规划和合理安排，确保城市功能相对集中且无缺失 完善的公共设施服务 注重公共设施配套和质量，提供高标准的园区公共服务 将工业园作为新城区经营，以工作者“人”的视角去经营 苏州工业园在新方主导时期未能实现盈利，全球招商也低于预期 在中方主导的产业园阶段（2000年后）及中新集团新项目移植阶段，工业园的管理理念都更具灵活性 园区企业化运营 综合考虑园区成本和收入关系，将工业园作为企业行为而非政府形象工程行为 中新合作的背景，更多的体现在招商引资中，而非同政府的沟通中，在同各地方政府的沟通中，采取了更为积极的方式 在招商过程中考虑文化差异，避免僵化的套用新加坡管理 保留新加坡亲商理念 延续亲商理念，提供一站式服务并精简行政流程，协助政府转变为园区服务型政府 园区在开发和规划，以及公共设施配套方面，苏州工业园的模式领先 案例分享6：北大资源集团同开封市政府合作运粮河项目 项目背景：运粮河组团位于开封新区西部，是开封新区的副中心，开封市政府同北大资源集团期望在该区域打造一个集数字科技、会议会展、商贸服务、休闲娱乐、旅游度假为一体的生态休闲新城 政府预期收益 北大资源预期收益 深化产业