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基于波士顿矩阵的李宁公司产品战略分析 波士顿矩阵是一种广泛使用的分析工具，对不同行业的企业战略选择和定位具有指导作用。李宁公司自创立以来一直都是中国体育事业的领跑者, 在产品战略上采用的也是多品牌业务发展策略。文章运用波士顿矩阵对李宁企业的产品战略进行详细分析, 并根据分析结果对李宁今后的战略选择提出可行性建议。 一、 美国战略矩阵分析 李宁公司自创立以来一直都是中国体育事业的领跑者, 他拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力, 产品主要包括自有李宁品牌之运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品, 在产品战略上采用的是多品牌业务发展战略。自2007年收购凯胜后, 包括李宁在内的品牌已达6个:大卖场渠道分销的“新动”品牌;与法国AIGLE (艾高) 合资经营的户外用品品牌艾高;享有二十年独家特许协议的意大利运动时尚品牌Lotto (乐途) , 以及乒乓球品牌红双喜和刚刚“出炉”的凯胜。这些品牌构成了李宁的多品牌战略。但由于李宁未能对市场做准确的细分和对品牌做清晰的定位, 特别是2010年推出李宁品牌重塑战略之后, 李宁的发展遭遇到了一系列危机, 如高管不断离职、品牌重塑遭遇瓶颈、产品线过长造成的企业定位不清等问题。 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵, 是美国波士顿咨询公司 (BGG) 在1960年为一家造纸公司作咨询时提出的用来分析和规划企业产品组合的一种方法。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上, 以纵轴表示企业销售增长率, 横轴表示市场占有率, 各以10%和1.0作为区分高、低的中点, 将坐标图划分为四个象限, 依次为“问号 (?) ”、“明星 (★) ”、“金牛 (￥) ”、“瘦狗 (×) ”。在使用中, 企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限, 使企业现有产品组合一目了然, 同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。 波士顿战略矩阵分析方法简单易行, 直观性强, 变化灵活, 在国外已被广泛应用于企业经营战略决策, 在国内的一些企事业单位也开始得到研究和应用。北京交通大学出版社就曾运用波士顿矩阵分析法对其出版的教材进行分类, 重新进行业务组合, 效果显著。还有学者利用波士顿矩阵原理设计高校师资队伍建设与管理方略, 为高校的管理提出了新思路。 本文在现有研究成果的基础上, 针对李宁公司存在的问题, 利用波士顿矩阵模型对李宁公司进行业务分类, 并为每项业务提出可行性建议。 二、 国际市场份额的确定 波士顿矩阵模型中的基本要素是市场占有率和销售增长率。首先, 在市场占有率这一因素上, 采取是同期的相对市场占有率, 即李宁公司各品牌2010年半年的市场份额/该产品市场份额最大者 (耐克公司) 2010年半年的市场份额。在产品销售增长率上我们利用李宁公司2010年的年度业绩报表的数据, 得出同期产品的销售增长率。 通过耐克公司2010年半年的业绩报表得出在中国大陆的销售收入情况如下所示 (见表1) : 根据2010年6月份美元外汇汇率为1美元对人民币6.8227元。可知: 通过图1的柱状图以及李宁公司2010年6月份的业绩报表可以得出李宁公司各品牌的销售收入情况 (参见表3) , 再结合耐克公司的销售收入情况, 可以得出李宁公司各品牌在中国市场上相对市场占有率的情况。如下表所示: 在产品销售增长率这一因素方面, 我们利用2010年度李宁公司业绩报表的2010年销售收入与2009年同期销售收入的变化可以计算得出2009年度至2010年度李宁公司各品牌销售增长率, 如表4所示: 由表3和表4我们可以知道李宁公司各品牌产品的相对市场占有率和销售增长率。再次要特别指出的是相对市场占有率我们采用50%为高低分界线。因为在体育用品行业中领头企业耐克公司实力强劲, 李宁公司虽然在某些品牌上市场份额很大, 但也不能和处领先者地位的耐克公司相比拟, 因此我们采用相对市场占有率为50%的高低分界线。接下来将各品牌按照相对市场占有率和销售增长率的大小分别填入相应的位置, 得出李宁公司产品品牌波士顿矩阵图。其中, 圆形的面积与其销售收入成正比。 三、 打造新一代李宁牌:红双喜品牌,销售渠道线上 从波士顿矩阵图可以分析出, 李宁公司的主打产品李宁牌产品是相对市场占有率高, 销售增长率高的明星产品;红双喜牌产品是金牛产品;乐途牌产品处于高销售增长率、较低的相对市场占有率, 为问题产品;而李宁公司中新动、艾高、凯胜等品牌的相对市场占有率和销售增长率都很低, 为瘦狗产品。结合上述结论并根据李宁公司近几年的发展情况, 我们给出如下建议: 在明星区域的产品为李宁公司中的李宁牌系列产品, 由于相对市场占有率和销售增长率都比较高, 而且产品处于生命周期中的成长期, 发展前途广阔, 应予以大力支持。为此李