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组织结构体制与人力资源管理 组织结构扁平是指打破专业分工和等级制的组织结构，减少管理和服务部门，加强内部信息交流和沟通，强调平等、速度和效率，而不是基于团队结构。它不是根据生产过程和顾客的需要组织起来的，而是根据团队结构进行创建的。这是基于pildetur，2002）。组织结构扁平化的实质在于以工作目标而非职能部门进行组织架构,保持了业务流程的连贯性。扁平化组织的实质决定了它是一种动态的、对环境反应敏锐的、决策迅速的组织模式。其主要特点是:以团队管理为基础;面向过程进行管理;加强组织与利益相关者的联系;组织运行效率大大提高。 企业组织结构扁平化变革是知识经济时代、信息技术发展的必然要求,它在提高员工自主管理能力,增强企业应变能力和竞争能力的同时,必然给传统的人力资源管理带来深刻的挑战和变化,亟需建立新型的人力资源管理体系。 一、 组织结构的合理化对人力资源管理的挑战 组织结构扁平化要充分发挥巨大的优势,离不开人力资源管理体系的支撑。因此首先要充分认识组织结构扁平化给人力资源管理带来的挑战。 1. 扁平化结构组织强调以员工或小组为基础的工作设计 企业传统的组织结构以职能部门为基础,工作流程被各个职能部门人为地肢解;传统工作设计强调的是清晰的职责划分,要求员工对工作流程的某一环节或某个阶段能熟练地驾驭,员工素质要与工作岗位的要求相匹配但是这种工作设计与扁平化结构组织的工作方式格格不入。扁平化结构组织要求以工作目标为依据,以团队或小组为基础来开展工作。此时的工作已不是简单地对应某一种技能,它要求员工具备多种技能和综合素质。 2. 求合适的员工 在传统的组织结构中,每个岗位所需求的人都有特定的岗位说明书和工作规范,人力资源管理部门只需按照这些要求招聘合适的人员。尽管这样,仍有很多企业抱怨招聘不到合适的人才。在扁平化组织下,跨部门的团队性工作需要具备综合素质的人才;管理幅度的增大,需要很好平衡分权和集权的管理人才;决策权力的下放需要具有判断力和决策力的员工。员工素质要求提高,一些能力指标难以衡量,都使得如何招聘适合扁平化组织的人才成为难题。 3. 自我更新知识能力 人力资源是企业最宝贵的资源,同时人力资源的可持续性和增值性对企业的发展起着关键性的作用,而人力资源的持续增值需要得到持续不断的培训和获得自我更新知识的能力。在传统的组织结构下,企业对员工进行简单的技能培训就能满足工作的要求,对培训师和培训内容的要求都不高。在扁平化组织结构下,由于工作范围的扩大、工作权利的增加、团队工作的出现,员工需要通过不断学习来提高工作技能和团队协作能力,需要对员工进行全方位、持续和有效的培训。 4. 组织结构对薪酬的影响 在传统组织结构中,薪酬等级繁多,决定薪酬水平的是员工的职位和头衔;而在扁平化组织结构中,决定薪酬水平的应该是员工的知识、技能和工作绩效。原来以工作岗位为基础的窄带薪酬制度忽视员工的工作绩效,不仅打击员工的积极性,还会让员工感觉到不公平,最终使得优秀员工跳槽,显然这种薪酬制度已经不适应扁平化组织的发展要求。 5. 企业员工激励方式存在的问题 在传统的组织结构中,有很多的职位等级,职位晋升是一种最常用的激励方式;而在扁平化组织结构中,由于等级的减少,晋升的职位也相应地大幅度减少,传统的职位晋升已经难以作为常用的激励方式。同时,中间层次的减少,也会减少培养优秀人才的管理位置,会导致一部分人才流失。因此,人力资源管理者找到适合扁平化组织结构的激励模式,在充分发挥员工积极性的同时,有效防止组织的优秀人才流失。 二、 组织结构的合理化在促进人力资源管理方面发挥着作用 我们必须充分认识扁平化组织结构的必然趋势和它给企业带来的巨大效应,建立适合并促进扁平化组织结构发展的人力资源管理体系。 1. 提高员工素质、减少员工流失的压力和质量,有利于改善员工队伍的素质,增强员工的内 扁平型组织结构中管理层次减少,管理人员也会相应地减少。在位的管理人员的管理跨度增大,会接触更多的工作,有助于实现工作内容丰富化和增加工作的挑战性。管理人员的减少意味着每个管理者的责任更加重大,要求领导必须谨慎地使用下属人员,有利于改善和提高员工队伍的素质;同时有利于降低组织的人工费用和管理成本,从而降低企业的运作成本。 2. 决策的主动性 管理跨度加大迫使上司必须适度放权,对于很多方面,下属将会有更多的机会参与决策或自主决策。这时,员工不再是被动地接受上级的命令,他们可以参与制定自己的工作计划、工作目标,并自己主导工作过程。通过参与,员工与上级的沟通将会增加,员工会感到被尊重和信任,有利于调动工作的积极性,发挥创造性和开发潜能。 3. 个人层面的压力和动力 层次减少、人员精干后,工作职位的挑战性增大,相应地员工的工作挑战性加大。有压力就有动力,每个员工要想得到更好的发展不能再消极地