【绩效制度】以绩效为导向的员工考核制度要点.pptxVIP

以绩效为导向的员工考核制度 课程内容绩效考核的意义与目的绩效考核的基本原则与内容体系绩效考核制度的设立原则绩效考核的方法与评估指标绩效考核恳谈与绩效辅导绩效考核用表之设计与用途绩效考核产生偏差的因素 人力资源管理整合图管理发展企业目标人力现况训 练绩效评估策 略 工作设计工作分析工作说明书工作表现招募任用组织发展工作环境发展全貌考绩评鉴标准级职技能、态度、知识工作叙述任务征选条件任用条件安置工作评鉴 薪资福利薪资 工作绩效组织结构事业计划企业文化发展训练功能 绩效考核的双重涵意对现行工作绩效的考核绩效考核对未来潜能与负担职责的考核 绩效考核制度与业务目标相链接 根据组织的使命与价值建立绩效评估的构面业务的策略与个人绩效相结合全面质量的经营是每个人的责任根据绩效考核的结果，改造业务的流程 绩效考核制度与人力资源管理的关系依据绩效考核的结果决定薪资 依据绩效考核的结果拟定员工的训练发展计划依据绩效考核的结果升迁员工依据绩效考核的结果发放绩效奖金 绩效考核的PDCA计划实施事实检查部下上司日常的努力日常的指导指出努力的目标制订努力的计划关于努力结果进行总结自我评价工作考核上进心＋努力＋培养意识更高目标 绩效考核的作业程序完整之工作分析拟定工作计划、设定目标及绩效标准观察工作表现并搜集资料列出已完成的工作成果评估成效与部属共同讨论绩效考核结果规划下一次绩效考核的项目 传统的绩效考核员工的绩效报酬处罚GOODPOOR 现代的绩效考核职责 期望的结果绩效考核报酬系统正确的行动潜能评鉴循环 绩效考核的比较传统黑箱作业主管的主观意识强迫常态分配考核标准模糊、缺乏重视员工的努力忠诚现代明确的角色与责任明确的目标与标准重视沟通平时即作考核 强调事实与能力 绩效考核之挑战〈360度〉目 的目 的目 的评鉴绩效（MULTI-LEVEL）上司顾客本人跨部 （MULTI-DIRECTION）部属 绩效考核的基本原则公平确实原则公开原则完整原则持续性原则信赏必罚原则 绩效考核的内容体系(一) 能力发展 适应性 学历、资历、考试测验、培训、研修健康评价性格评价 日常职务工作成绩考核态度考核能力考核面谈、回馈 自我评价努力目标解决的问题可以做什么样工作状况 未来工作潜力工作是否能做的更好的工作 绩效考核的内容体系(二)设定目标以结果为导向依据绩效考核的结果拟定员工发展计划 多元的评估制度，部属、同事或客户参与评估以职位需要的能力与行为作为评估的构面团队绩效与个人绩效并重 部门工作特质的考核研发设计部门：研发创新绩效、可靠试验、设计改善 与时效业务部门：目标与达标率的评估、应收帐款、产品不 良的汇集分析、顾客满意度庶务部门：固定资产、税务管理、文书管理、事物用 品管理、电话礼节与应对、福利娱乐规划人力资源部门：工资、奖金的合理化、新进在职人员 教育管理绩效、离职原因分析与建议采购外包部门：道德操守稽查、加工流程跟催、交货 期与工作进度契合度 各职类人员之绩效考核 直、间接人员之绩效考核工 作 态 度沟通协调能力分 析 判 断专 业 知 识命令贯彻程度出 勤团 队 合 作自 我 纪 律自 我 发 展出勤70%20%20% 20%10%60%闲接人员工 作 品 质工 作 负 荷直接人员工 作 品 质工 作 效 率 绩效考核比重表 绩效考核评估期间之选择每年三至四次较合宜 担任考核者的条件工作上有实质之关系上司上司的上司其他部门工作同仁相同部门工作同仁下属考核者也是被考核者 考核者与被考核者划分原则 绩效评估—人力资源部门的角色订立绩效评估制度选定评估之项目管理评估之计划训练各位主管了解评估制度正确使用评估工具协助解决评估进行中发生之问题评估之结果分析建立完整之档案时时检讨评估制度、评估工具即标准 绩效考核—其它部门主管的角色绩效评估者与上司讨论评估结果者与人力资源部门协商者与受评部属进行面谈者评估资料保管者部属工作绩效辅导者提供必要训练者查核训练成果者 绩效考核时的沟通技巧批评性与描述性胁迫式控制冷谈与关怀平等的要求弹性的领导 绩效考核方法分类事实记录法用于观察记录考核的事实依据相对考核法用于二次以上考核与调整绝对考核法 用于一次考核量表测评法用于潜力评价与适应性评价 绩效考核的衡量方法图表尺度法交替排序法配对比较法强迫分配法目标管理法团体考评法 目标管理法的执行程序相互订定目标员工完成工作的充分自由绩效考核 有效目标的特征可以衡量的有挑战性的可接受的一致性的 员工绩效未达目标的因素目标不切实际工作环境影响工作设备不佳资源不足主管未能有效的辅导员工本身意愿不足 绩效评估指标(一)绩效提升价值服务成本品质时间财务性成本资料营运性成本资料策略性成本资料关怀度、生产力、可靠度、可信度、适任性速度、弹性、反应度、调适度投入成本作业成本适合度生产力速度弹性薪酬训练激