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集团化管控模式下的国有企业子公司绩效评价研究

摘要：在全面深化国有企业改革的背景下，集团类国有企业为引导旗下子公司充分释放活力，提高市场核心竞争力，最大限度发挥国有企业独特作用，进一步加强集团化管控模式下的子公司绩效评价研究，探索优化符合企业特色的绩效考核模式，是推动其高质量发展的必然举措。文章以Z市H集团子公司绩效评价体系为研究主线，分析指出其中存在的不足及难点，并提出针对性优化建议。

关键词：集团化管控；国有企业；子公司绩效评价体系；分类考核

一、研究背景及意义概述

随着我国经济步入新常态发展阶段，各领域企业规模日益扩大，企业集团化已然成为一种普遍且重要的企业运行组织形式，而相关子公司随即成为集团性企业经营体系的重要组成部分。近年来，以“可衡量、可考核、可检验、要办事”为基调国有企业改革正在全面深化开展。在“1+N”政策体系背景下，为使集团类国有企业成为有核心竞争力的市场主体，健全市场化经营机制，切实深化国有企业劳动、人事、分配三项制度改革，其内部建立完善科学、全面、有效的子公司绩效评价体系，对子公司经营业绩、内部管理、学习成长等作出客观公正评价，建立差异化的收入分配机制，推动薪酬分配向最具价值的员工群体倾斜，激发员工创新发展内生动力，从而实现集团整体高质量发展，已成为集团类国有企业近年来持续关注并理实结合正在开展的工作重点。

本文以Z市H集团类国有企业为研究样本，先后对该集团及其子公司业务范围、功能定位和组织结构进行整理分析，并就评价体系的发展历程及相关历史经验作重点梳理，相关研究结论于H集团企业大有裨益的同时，对同类别国有企业也具有一定的现实参考意义。

二、H集团子公司绩效评价体系现状

（一）H集团及其子公司概况

为深化投融资体制改革，提升国有资产统筹运营能力，实现政企分开、政资分开，Z市H集团型国有企业（以下简称“集团公司”“集团”）于2011年组建成立，成为推进新区重点工程、重大项目的综合性投融资核心平台，注册资本金50亿元。截至2022年12月底，该集团公司产业涵盖区域战略性投资、石化拓展产业、金融服务业、企业孵化及招引、劳务派遣及人才服务、海洋实业投资、能源投资等板块，旗下参控股企业共计55家，合并资产总额达341亿元，净资产172亿元。

集团本级下设审计法务部、投资管理部、综合办公室、企业管理部等8个职能部门，下属直管一级控股企业7家（具体功能定位及经营业务详见表1）。

（二）H集团子公司绩效评价体系发展历程

1.H集团子公司绩效评价体系建设推进历程

H集团公司成立至今，通过对历史经验的不断总结和突破，在原有子公司绩效评价模式基础上推陈出新，优化指标设置，完善评价体系，强化考核结果应用，逐步实现考核效用最大化。2019年，集团公司成立子公司绩效评價领导小组，出台相应考核办法，以旗下运营相对成熟的4家子公司，即H-A公司、H-D公司、H-F公司、DC公司（集团于2021年5月将所持该公司全部股权对外转让）为试点，首次推进较具系统性的经营绩效考核模式；2020年，集团公司在上年基础上，出台相应考核方案，搭建子公司绩效评价的整体框架，对下属一级子公司实行绩效评价全覆盖。同时，将一级子公司分为功能类和竞争类，并根据其各自的功能定位及承担的主责业务，分企施策，差异化制定考核目标；2021年，集团公司进一步优化指标设置，强化“一企一策”差异化分类考核，根据集团产业发展规划和目前子公司承担的重点工作任务，突出企业核心价值和高质量发展要求，提高竞争类企业盈利状况、营业收入、净资产收益率等量化的价值创造评价指标的权重，同时强化动态跟踪评价、过程监督，确保年中动态跟踪及年终综合评价并重，促进目标高质量完成。

2.H集团现行子公司绩效评价体系模式

2022年，H集团公司进一步落实“分类考核”“一企一策”“因企而异”原则，科学设定考核目标，引导子公司“跳起摸高”，促企争优创先。同时根据各子公司承担的职责不同，找准关键领域和发展短板，在强调重点指标任务完成度的同时，将绩效考核与子公司经营管理能力建设、精细化提升、人员素质提升“传帮带”等工作进行有机结合，助力子公司实现经营和管理能力“双提升”。

同年，为持续深化三项制度改革，有效激发子公司干事创业活力和效率，真正实现“岗位能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低”，H集团以固定任期和契约关系为基础，对子公司经理层成员开展年度和任期考核，强调考核指标设置与公司经营业绩相挂钩，同时体现各级经理层成员差异化指标设置，并根据考核结果强化对绩效年薪和任期激励的刚性兑现，以及差异化退出管理，体现权利与义务、责任与职位、激励与约束并重。

3.H集团子公司绩效评价结果应用

H集团自系统化开展子公司绩效评价以后，强化考核结果应用，将考核结果与薪酬、评优等相挂钩，体现优劣差异，运用总经理奖励基金等对绩