1.5 新车区域经理案例 参考答案.docxVIP

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运营诊断参考答案

（一）新车业务运营评估报告填报流程

（二）新车业务运营评估报告数据质量问题

数据的准确性对电商新增潜在客户和建档客户数据口径理解有误

数据的完整性未能填写总毛利、意向客户目标、大客户销售目标

（三）新车业务运营诊断主要问题

整体看来，仅三个月新车销量呈下降趋势，由于政府采购订单的失去造成销量较去年大幅下降。销售能力、盈利能力以及资产效率均存在问题。销售人员转化能力及人员效率低造成展厅销量目标未能完成。二网销售任务也未完成目标。

展厅潜客开发（市场部门重点关注）

整体未爆灯是由于市场部尚未设置每月集客目标，市场部门绩效考核缺少合理基础。

从结构来看，意向客户主要来源为电商和路过随机，占所有潜在客户近65%，且电商潜客比例呈逐渐上升趋势。

从投入来看，除电商渠道投入比率均高于全网均值外，广宣及保有客户渠道投入远低于网内均值。投资人削减市场费用预算可能带来未来新增潜在客户与客户质量的降低。

从集客效率来说，市场、广宣的单位集客费用最高且高于全网均值。数据修正后该店的电商集客成本低于全网均值，经销商市场活动策略应更多倾向于集客效果好的渠道。

展厅销售转化

整体建档率仅为62%，其中电商、市场活动集客、展厅到店的建档率远低于全网数据。从流程管理层面来看，电商资源利用和跟进转化目前受到监控，市场活动集客效果无人关注，展厅到店建档环节无监控给销售顾问私自筛选客户留下隐患。

受电商开拓邀约到店率低的影响，整体邀约到店率低于全网值，反映电商销售顾问邀约能力较弱。

从试乘试驾环节来看，各销售顾问执行情况层次不齐，试乘试驾流程执行效果有待提升，满意度评分高值得质疑。

展厅成交率9%，略低于全网均值，其中电商成交率7%远低于全网数据。电商需要得到更多的重视，电商销售流程指标均不理想。

单人表现来看，销售顾问1成交率很高，但建档率低，可能存在私下筛选客户浪费客户资源的情况，需要对其加强监控。顾问3与顾问6的虽建档流程执行较好转化能力相对较弱，需要重视销售能力培训计划

员工效率来看，人均销量远低于网络平均值，销售人员之间效率差异较大，其中顾问4和6的销量最低。利润方面，进入二、三月份人均亏损情况逐渐加剧。

二网管理：3月份二网销售任务未完成。该店当前有6家二网经销商，其中仅有3家可以贡献销量。经销商目前对二级网点管理仅限于库存管理，管控和支持不足。

大客户管理：虽然大客户工作流程执行较好，但短期内难以看到效果。

目前新车毛利率与返利水平与网内数据基本一致。但财务费用占比较高，这主要是由于销售能力不佳，导致压库严重，尤其D70,X55等大车型的库存系数较高。

对保有客户的维系和在挖掘不到位，保有客户换购/增购率以及保有客户转介绍率低于全网均值

（四）新车业务建议改善措施

市场集客——优化市场资源使用，提高集客效率：

设定集客目标，并依据每月市场活动安排细分到各渠道；

对历史集客效果进行总结分析，将预算更多投放在集客效果好的渠道。

市场活动的计划需要依据销售端实际需求（品牌推广、集客、加快转化、热销车型促销），明确每次市场活动的目标客户，做到有的放矢。

展厅销售管理——加强标准化流程管控，因地制宜区别化管理

人员—通过内部提升或者外部招聘方式尽快填补展厅主管空缺；

流程—设置前台主管，对来访客流进行登记并监督销售顾问及时建档，提高建档率和建档质量；明确客户意向判定标准，对C级和战败客户需及时给予关注，了解原因，避免由于销售顾问主管原因造成的客户资源浪；建立冷线索和战败客户追踪机制，制定应对策略；

绩效—针对老销售顾问重结果，新销售顾问重流程执行。6）建立内部培训机制，由展厅经理或者老销售顾问对新销售顾问进行针对性销售能力培训

电商渠道——重视电商平台利用，建立独立监控流程

组织架构—设专人或者由市场部进行线上维护和线索粗筛，再分配给电商平台销售，电商平台销售人员主要负责进行邀约和线下接待，线上线下工作分开。或者考虑成立专门的电商小组，整合资源。

人员配备—人员选择上，第一应选择更有经验的销售顾问进行电商平台跟进，邀约和销售。第二，电商平台客户一般在网上已对目标车型有充分的了解，一次成交是销售的关键，需要选择一次成交能力强的销售顾问做电商平台的跟进。第三，新人对网上营销适应更好，传统销售顾问对付不了网络潜客

线索划分：电商平台人员分工一般为网络线索维护，400线呼入，外呼，冷线索激活。

流程及话语话术标准化：

电销员邀约话术标准化：了解意向车型，对那些功能感兴趣，了解竞品（同时核对意向车型），记录问题并传递更多信息。

电销流程标准化：线索，粗筛，获取基本信息，回访前准备，回访沟通，邀约，店头接待，试驾，成交，或者报价不成交，则进行跟进，再访，直到成交或战败。

执行监控：进行流程的监