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运营诊断参考答案
（一）售后运营评估报告填报流程
（二）售后业务运营评估报告数据质量问题
数据的准确性进场台次的统计口径有误
数据的完整性未能填写出险回厂、二网返修、培训相关数据、内训人数、技师实际工时数等数据。
（三）售后业务运营诊断主要问题
整体表现：售后整体产值及毛利水平波动较大，3月份进厂台次较2月份有显著下降。从车型来看，大车型回厂比例较小；从渠道来看，80%有效客户为本店保有客户，外拓客户占比较小。盈利能力类指标均呈现环比下降趋势。客户满意度得分呈下降趋势，维修质量不高，客户投诉较多。资产周转方面目前工位利用不足，整体车间效率有待提升。
客户获取能力：当前能够有效维系的客户数偏小，主要有三方面原因
运营周期不长，且新车销售中二网占比过高，保有客户自然增长缓慢。对于销售到二网的客户虽设立服务站点，但并未对该部分客户采取任何招揽和维修工作
未对售后客户进行细分，未识别保险到期等流失风险较高客户，出险回厂率这几个月有明显的下降趋势；
坐商意识较重，没有主动外拓客户，外拓客户多为过路车；
整体首保率尚可，但大车型BJ40的首保回厂率过低值得关注。
客户保留能力：客户整体保留能力较弱，虽单车回厂频次相对正常，但整体客户流失率偏高，主要原因可能在于：
在保养招揽方面，保养提醒完成率尚有提升空间，且从定保回厂率低这一点来看，定保的招揽的执行和效果不好，且有下降趋势；
附加业务尤其是续保率偏低不利于对售后客户的维系。
分车型来看，BJ40的流失率过高,D70的单车回厂频次偏低。大车型保养提醒率以及定保回厂率超过100%,说明一部分大车型客户晚于预定保养时间也会自行回厂保养，所以实际回厂数大于实际邀约数。
客户挖掘能力：
工时配件比接近1：3（不含非车间配件销售），工时客单价过低，配件销售比例过高导致售后整体毛利率偏低。工时客单价过低可能与近期提供的工时优惠及免费服务有关，但结合流失率可以看到效果并不好。
3月份客单价较上个月有明显下滑，可能与事故车减少有关。
产值结构：整体业务结构对事故车依赖过大，相对稳定的正常维修及保养产值比例过低，这也是产值和毛利率波动较大的原因。此外索赔产值比重过大，导致整体的毛利率偏低。
客户满意度：CSI得分呈现下降趋势，忠诚客户占比低于同区域以及同规模标杆值。
从流程执行来说，服务顾问回访及预约流程执行不到位，其中顾问2的满意度及过程性指标显著低于顾问1；
从维修质量来说，一次修复率低于全网数据，这与质检员岗位的空缺导致质检实施率低以及缺陷申报和技术升级工作未能及时完成可能有关。此外对二网服务站的维修质量也缺乏必要管理，影响本店满意度得分。
客户投诉率偏高且投诉处理的及时性和满意度上都亟待提升，从投诉原因分析也可以看出维修质量的下降是导致投诉增多的主要原因，对满意度影响较大；
资产周转效率：
配件周转率偏低，长库龄配件占比略高，但配件满足率却不高，说明配件采购结构有待优化。
平均工位产值低于同区域和同产值规模的标杆值，工位利用率不足60%，车间仍有较大产能空间未被有效利用。
个人价值实现：
人员培养方面,车间人员较新，通过厂家认证率过低，未建立规范的内训机制；
单人效率方面，技师7的产值达标和维修水平均有待提升，顾问2的产值任务达成情况较差，需重点关注。
（四）售后业务建议改善措施
重视客户分析：对当前客户基盘进行细分，识别高价值客户（大车型）、高流失风险客户（质保、续保即将到期客户、地理位置较远客户），制定更有针对性的维系、招揽方案，重视高价值客户的维系以及建立流失客户预警机制
加强二网服务管理：
加强对二网服务站的支持和监控：
加强对二网服务站的技术培训支持
制定商务政策，引导服务站提供准确客户回厂信息以及提高维修质量
将二网客户纳入日常客户关系维系、保养跟进及满意度回访体系中，通过跟进回访增强对二网客户的回厂情况的监控，尽量避免二网客户流失到维修连锁店。
重视保养业务：
人员架构方面，鉴于该店的事故车比例很高，可由1名服务顾问专门负责事故车业务，另一名服务顾问专门负责保养;
绩效方面，针对服务工作内容不同，分别制定合理的绩效考核方案,将保养邀约完成率、保养邀约成功率、定保回厂率等过程性指标纳入服务顾问绩效考核体系中；
流程方面,面加强对保养提醒、预约、跟进流程执行情况的监控。
提升售后业务毛利率：调整工时优惠策略，并通过重视增项提高工时客单价
提升客户满意度：
尽快将技术主管招聘到岗，加强内部质检控制，监控内部返工率，将个人返工率纳入技师薪酬考核体系中;
定期开展技术及服务知识培训，提升技师维修及服务顾问负责质量；
提高配件满足率，对当前客户配件需求进行分析，结合资金预算，制定配件采购最优方案
（五）后续跟进工作开展
每月运营业务报
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