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企业财务共享模式下的财务职能转型探讨

随着信息技术高速发展，信息技术的应用成为企业管理工作的重要内容，信息技术对企业的发展有重要的影响，借助互联网发展趋势，越来越多的集团企业通过财务共享中心的方式转变了企业的财务管理体系，促使企业的财务管理工作更加高效。但是很多集团的财务共享中心建设还处于初级阶段，仅实现了财务的集中核算，财务的附加值没有得到提高。因此针对财务共享下财务职能转型进行研究，对于改进财务管理体系具有重要的价值。

一、相关概念

财务共享中心能够为集团的各项财务工作开展提供支持，整合各分子公司的财务工作，实现对财务管理体系的完善。财务共享中心在传统的模式下过于注重核算方面的管理，在财务共享中心转型的背景下，要求财务共享中心开展业务管理、决策支持、资金集中管理等方面的管理，从而帮助集团提高运营效率和资金管理效率，借助信息化手段为财务共享工作建立提供专业的支持，从而有效提高集团整体的财务管理效率和管理水平。

二、财务共享下企业财务管理存在的问题

（一）过于重视核算会计职能

当前很多集团的财务共享中心主要负责核算工作，没有将业务、战略等方面的工作融入财务共享中心中，也没有让财务共享中心为集团的发展提供有价值的支持。同时财务共享中心的人员主要为核算人员，缺乏懂技术、懂业务的人员，人员的受教育水平较低，不利于促使财务共享中心实现转型。

（二）财务共享中心建设存在滞后

当前很多财务共享中心还处于起步阶段，在财务共享中心建设过程中工作存在一定的不完善之处，财务共享中心中可能存在审批流程不严谨等问题。同时由于财务共享中心建立的时间较短，很多集团财务共享中心信息平台建设不力，各类信息数据无法实现高效传递与共享，不利于为财务共享中心工作的开展提供有价值的支持。

三、企业财务共享模式下的财务转型建议

（一）优化组织结构

第一，优化财务共享的组织架构。很多集团财务共享中心还处于起步阶段，组织架构较为单一。为了实现财务转型，需要针对财务组织架构进行进一步优化。在当前越来越多企业认识到财务共享中心的价值，但是财务共享中心还未实现对非财务信息的集成，例如企业与供应商产生的信息以及与客户产生信息。企业需要对各类信息进行全面管理，实现财务信息和非财务信息的整合[1]。

首先，集团在构建财务共享的过程中，需要促进财务共享中心职能转型，转变传统财务管理模式，注重企业的业务、战略等环节，将企业的财务共享人员推向业务端和战略端，以保障企业的业务规划能够顺利实施，促使企业的战略目标顺利落地，确保各板块履行相应的职能，实现各司其职。战略财务需要站在企业全局的视角对集团整体的发展提供支持，并推进集团的各项管理工作开展。业务财务需要与业务工作进行融合，推进企业业务工作的开展，深入到企业的业务部门，为业务流程开展提供支持，减少财务和业务之间信息不对称产生的问题，深入到企业的一线落实集团各项管理政策。共享财务负责对各项数据进行处理，负责传统的财务职能，开展财务数据管控。

其次，优化财务共享中心组织架构。财务共享中心在明确了企业的管理战略之后，需要合理安排各层级人员的职责权限。财务共享中心可以由集团的总经理领导，提高财务共享中心建设的严肃性。在职能部门方面，需要设置业务财务、专业财务、共享财务，并对职能进行进一步细分。例如对于业务财务，需要细分为消费者财务部、供应链财务部等部门；对于专业财务部，为集团提供专业的财务工作支持，分为资金管理部、税收管理部等部门；共享财务部负责基础数据核算以及账务报销等方面的工作。

第二，明确财务共享中心工作的具体职责。在财务共享中心转型的背景下，财务管理工作的职责发生一定转变。在构建财务共享中心的组织体系之后，集团需要对组织架构的具体职责进行梳理。例如A集团在对集团的财务共享中心工作职能进行梳理，明确了业务财务、专业财务、共享财务的具体管理职能，针对不同组织体系的工作进行分析，并对各项职责按照1至5分评分，分数越高代表越重要，越要求企业的管理层予以重视。

（二）改进人员结构

第一，合理配置人员。财务共享中心并非仅是数据整合中心，在财务职能转型的背景下，财务共享中心的管理涉及集团整体的管理要求。集团需要认识到财务共享中心的建设是一项庞大的工程，不仅涉及财务领域，还涉及企业信息技术等方面的领域。财务共享中心的工作具有一定复杂性、多样性，相关人员不仅需要具有专业的财务知识，还需要掌握信息系统维护方面的知识。财务共享中心不仅需要有一批财务人员，还需要有IT、统计等方面人员，从而形成专业的管理技能。当前很多集团财务共享中心人员都偏向核算人员，IT、统计等方面人员严重匮乏，缺乏复合型人才。因此在未来财务共享中心建设过程中，需要注重复合型人才，以达到财务共享中心转型的目标。

首先，加强外部人员招聘。外部招聘作为快速提高人员素养的方式，集团通过外部招聘的方式能