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我国人力资源现状分析及开发与管理策略研

究（六）

微观方面：

一、招聘、录用策略——按岗设人

单位为了发展，首先是设法招到本单位所需要的人员。

招聘应从人和事“”两个方面出发，挑选出最合适的人来担任某

一职务，而录用则主要涉及到如何做出录用决策及最初的人力

资源安排。这些活动就是人们平时所说的招聘“”。

成功的招聘，可以使更多的人了解本单位，并且帮助他

们决定是否来这个单位工作。通过招聘录用，单位可以扩大知

名度；而有效的招聘录用则可获得优秀的人员，有效地提高单

位人力资源的素质，为单位的发展打下了良好的基础；有效的

招聘录用在使单位得到了确当人员同时，也为单位人员的稳定

打下了良好的基础，减少了单位因人员流动频繁而带来的损失，

对单位人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。

在人员的使用上还应该引起管理者注意的是，如何看待

学历。现在有些部门过分看重学历和毕业的院校。其实学历仅

是一个人受教育程度的标志，名牌大学培养的人才质量比较高，

这是公认的。但是名牌大学毕业的人并不一定都水平高，这也

是有目共睹的。有的名牌大学毕业生尽管理论上有一套，但能

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力并不强，而普通学校的毕业生，工作能力并不一定差。

另外，年龄和工龄对一个人的经验和见识确实有较大的

影响，但是不能将它绝对化。由于每个人的天赋、努力程度、

思维方式、知识程度等不同，其成长和成熟的速度也不一样。

有的人即使到了5O岁，也只能做一些普通工作，要让他做领

导工作不一定行。其实，对一个单位来讲，谁能给单位带来发

展谁就应该上。但是在实际情况中；还有许多不尽人意之处。

这一点，我国与发达国家之间还有相当的差距。

对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外

部招聘。

（一）内部招聘

内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择

合适的人选来填补这个位置。内部招聘主要有以下几种。

1、提拔晋升

选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种作法给员

工以升职的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于

激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单

位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提

拔也有一定的不利之处，如内部提拔的不一定是最优秀的；还

有可能在少部分员工心理上产生他还不“如我呢”的思想。因为

任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位呆的时间越长，

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别人看他的优点越少，而看他的缺点越多，尤其是在他被提拔

的时候。因此，许多单位在出现职务空缺后，往往同时采用两

种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。

2、工作调换

工作调换也叫做平调“”，是在内部寻找合适人选的一种基

本方法。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多

其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与

本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员

工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能力有更进一步

的了解，也为今后的工作安排做好准备。

3、工作轮换

工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作

调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有

时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作

轮换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使单位

内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不同工作，

给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以减

少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感

觉。

4、人员重聘

有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗

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人员、长期休假人员（如曾因病长期休假，现已康复但由于无

位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员

（如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要

的人员。