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成本动态监控作业指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
流程概况
流程目的
及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，最终使项目结算成本在成本目标的范围内。
流程风险
无
流程范围
1、不可预见的事项范围:
1.1发生工程事故或其他经营活动中的事故；
1.2发生法律诉讼；
1.3因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；
1.4因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；
1.5发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；
1.6出现了未计划的对外捐赠；
1.7目标成本预测时不准确；
1.8发生设计变更；
1.9其他经营过程出现的意外情况。
2、管理不善的范围：
2.1作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；
2.2计算不精发生多余采购物资；
2.3为无效劳动支付了劳动报酬；
2.4工作质量低劣引起的返工开支；
2.5使用过程中的浪费；
2.6非必需的计划外开支；
2.7未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；
2.8工期拖延造成的费用增加；
2.9其他管理不严的情况。
定义
1、结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有影响因素后，对合同结算造价的预测。
2、成本报警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由报警人向上一级领导发出警讯的一种行为。
流程客户
内部客户
外部客户
流程主导部门
集团成本管理部、集团财务管理部
流程参与部门
集团成本管理部、集团财务管理部、集团规划设计部、本地项目公司/项目部等部门
上游流程名称
下游流程名称
子流程名称
项目成本管理流程
目标成本管理作业指引
项目成本后评估作业指引
流程KPI
责任部门/岗位
数据来源
工程目标成本变动率
集团成本管理部
项目决算报告
目标成本变动率
集团成本管理部
成本分析报告
流程关键点
关键点说明
备注
动态成本监控制责任划分
4.1
动态成本监控预警
4.5
流程图（无）
职责
集团成本管理部/财务管理部
负责编制《成本动态控制表》、《项目动态成本月报》；
编制《项目成本细项超支报警表》；
集团成本/财务部门总监/分管副总裁
审批《成本动态控制表》、《项目动态成本月报》、《项目成本细项超支报警表》；
工作程序
成本监控总体操作方法
集团成本管理部是工程成本、项目总成本超支报警责任部门。集团财务管理部是营销、期间、财务费用超支报警责任部门。
只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须报警，而不是成本科目超支再报警。除非集团总裁书面明确授权成本负责人可在某个成本科目细项内挪项使用。经授权细项挪用时，某细项超支可不报警。
由于某些成本细项数是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的，到真正突破该细项成本目标时，都已到了项目的后期，若在项目后期出现许多细项突破而报警时，其实成本早已发生失控，为此本流程将分别对过程中的成本突破实行控制。
工程成本细项，针对每一开发项目由集团成本管理部按施工计划分解设置阶段控制目标，这些控制目标将反映在年、季、月工程成本计划中，每个阶段的成本目标之和就构成该成本细项目标成本数，因此，只要第一个阶段超该阶段控制目标，就等于超成本细项，会发生报警，而不必等到项目后期。
其余非工程成本细项（营销、期间、财务费用），由集团财务管理部按经营计划设置阶段控制总成本目标，这些控制目标将反映在年、季、月非工程成本计划中，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，集团财务管理部负责报警。
所有成本报警均应填写《项目成本细项超支报警表》并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头报警，但必须在三日内补办书面审批文件。
扩初（初步）设计阶段
1《扩初（初步）设计任务书》与方案设计有变化或者在初步设计过程中有重大变更，集团规划设计部应及时与集团成本管理部沟通，估算变更对项目成本的影响，并报业务部门总监/分管副总裁审阅。
扩初（初步）设计完成后，集团成本管理部负责对“项目工程成本概算修正”中超成本目标部分提出预警，编制“扩初（初步）设计阶段成本分析报告”，经业务部门总监/分管副总裁审阅后，上传成本信息库。
施工图设计阶段
《施工图设计任务书》在设计过程中有重大变更，集团规划设计部应及时与集团成本管理部沟通成估算变更对项目成本的影响，报业务部门总监/分管副总裁审阅。
施工图设计完成后，集团成本管理部门负责对“项目工程成本预算”中超成本目标部分提出预警，编制“施工图设计阶段项目建安成本分析报告”，报业务部门总监/分管副总裁审阅后，
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