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集团企业全面预算管理的困境及对策探讨
当前，中国经济正处于转型升级的战略机遇期，经济发展模式正向“节约型”增长方式转变。建立起一套科学完整的全面预算管理体系，进而实现集团企业的集约化和精益化管理，是当务之急。
一、企业全面预算管理的概念及特点
全面预算管理是以企业战略为宗旨，对企业财务和非财务资源进行高效配置，致力于为实现战略目标提供落地保障，由企业集团的各子公司、职能部门、业务板块全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的一项管理控制系统。
全面性是全面预算管理最基本特征，全员性即要求集团企业全员参与全面预算管理；全程性是指集团企业的各个环节、各个方面都要渗透全面预算管理；全方位是指预算管理包括各个方面的预算，如经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算等。
二、集团企业的特点分析
第一，由多个法人企业组成的企业联合体；第二，以资本为主要联结纽带；第三，以母子公司为主体；第四，具有多层次结构，分别是核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股企业和关联协作企业四个层级。
三、全面预算管理在集团企业中面临的困境
（一）理念认识存在偏差
1.无法有效协调全面预算与战略目标之间的关系
企业高层管理者对全面预算与战略管理之间的关系认识不清，重战略轻预算的思想普遍存在，却又不了解使用何种工具达成战略，认识的偏差导致预算管理过程的形式主义。
2.预算编制思路局限性大
在充满竞争的市场环境下经营压力巨大，企业很少考虑到长远的发展目标。特别是存在任期、年度考核压力的集团企业，存在博弈心态，基于考核指标进行倒算，推导形成预算数据。还有一些企业是基于拥有的资源考虑，从上到下编制预算的思路都存在偏差，自然编制的预算与企业战略目标相距甚远，甚至编制出与企业战略目标相悖的预算。
3.管理职责设计乏力
集团企业并未设置专门的预算管理部门，由财务部负责预算日常管理职责。财务部门管理级别低，对预算管理的时间、精力投入不足，监管力度欠缺；与业务的融合度不够，欠缺对业务预算的指导，预算工作难以深入；预算管理缺乏纪律性，员工积极性不高。在未建立财务共享模式和统一全面预算管理体系的集团企业，客观上全面预算管理形同虚设，事前计划粗放、事中缺乏监控、事后缺乏审计。
4.预算执行相关制度支撑不足
全面预算管理需要企业建立完善的预算管理、会计核算、定额标准、内部控制、内部审计、绩效评价和激励等内部管理制度，但目前集团企业没有完善的制度设计，在全面预算实施、控制过程中，过多参与人为因素，降低了预算管理效率和水平，使预算执行效果大打折扣。
（二）全面预算管理工具使用落后
1.网络信息化水平低
网络信息技术迅速发展的今天，许多企业预算测算模型简单，预算执行结果无法实时呈现，预算调整周期长，无法及时调整到位。无法及时完成大量、精细化的预算分析、考核等工作，导致预算执行偏离度高，决策反应滞后，管理层无法及时调整经营方向。
2.预算编制方法单一
仍然采用年度编制的传统固定预算编制法。特别是集团企业存在多业态成员企业时，表现出编制方法单一，与市场严重脱节；无法与业内标杆企业进行对标，更无法适应管理过程中的突发状况，市场变化后无法及时反应，导致与企业实际情况出入较大；预算分解随意性大，造成预算和实际两张皮的状况。
3.预算控制内容有限
将预算管控作用局限于降本增效，侧重于成本费用预算、销售利润预算等较为有限的控制内容，而对于资本支出预算、现金流量预算、资产负债预算等关注和管理不足。
4.预算执行管控不力
许多企业在业务预算编制时随意性强，并未进行充分的市场调研、趋势分析及设计突发状况下的应急预案，为预算执行埋下隐患，导致执行偏差大，频繁调整；资金预算与业务预算衔接不紧密，造成企业资金冗余或短缺；投资预算、采购预算与业务预算衔接不紧密，造成资产闲置，或者业务发展过快资源支持跟不上，年底难以完成预算指标时只能弄虚作假，失去了全面预算的意义。
（三）预算考核激励机制不完善
首先，预算不精细化，无法分解到人，预算执行指标应用范围狭窄。其次，绩效评价导向作用不明确，不能及时对业绩进行评价，关键业绩考核指标单一，业绩与员工薪酬无关，或者仅以奖金单一形式呈现。
四、完善集团企业全面预算管理的对策建议
（一）加强顶层设计，发挥战略引领作用
1.将预算目标与企业战略紧密联系在一起
全面预算管理是典型的“一把手”工程，高层管理者认识深刻，积极推行，从战略层面实现全面预算的前瞻性和全局性，有助于企业将全面预算与战略目标、行动计划紧密联系，保持集团及各成员企业战略任务制定、分解思路一致，并清晰地认识到自身的贡献程度，实现全方位沟通战略目标的目的，促进企业战略有效落地实施。
2.拓宽预算编制思路
集团企业应在预算编制前明确资源配置方针和原则，确定资源重点投放领域和方向
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