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EPC总承包项目实施策略

1.1项目组织

为按业主要求出色完成本项目EPC承包合同

的所有工作，MPEC将组建一个项目组用于本项

目的实施。项目组的岗位及结构已在“1.3项

目管理组织机构及人力派遣计划”中予以详细

描述。

MPEC将指派一名有经验和胜任的项目经理

负责这一项目，他将至始至终着眼于这一项目，

直到项目合同执行完成。项目组将完全在项目

经理的领导下开展工作，项目经理是MPEC执行

本项目合同的主要联系人。

合同执行期间，项目管理组监控每一位项目

成员的活动，这些成员以其参与项目的可能性

和责任来规范他们自己的活动，以达到合同设

定的目标（质量、进度、HSE和费用）。

为保证项目管理实施，MPEC强调做到如下几点：

（1）确保所安排的人员能够满足执行项目的需要。

（2）组织机构与项目的需要相匹配并可根据需要发

生变化。

（3）在最有效的地点设立项目组织机构并开展工作。

（4）采用尽可能简单的通讯线路，以确保迅速有效的

响应，强调及时报告和协调。

（5）确保项目不同阶段监督的连续性。

（6）严格控制投资、进度、HSE和质量，使之与项目

目标一致。

1.2项目管理

项目实施的基本阶段是编制计划。由项目

设计经理、项目采购经理、项目控制经理以及

项目技术人员所组成的各专业组形成之后，这

些负责人在项目经理领导下开始工作，他们将

定义组与组之间的界面和工作分工，同时按照

文件交付要求和任务来确定工作目标，使之满

足合同规定的责任和义务。

设计计划工作的主要方针是以合同规定的

主进度计划为基础，按照施工和文件交付的次

序为现场施工提供相关的资料和图纸。确定设

计计划后，需要定义控制方针、工作程序和检

测系统。

制订项目管理实施手册，它将成为项目实

施计划的一个主要部分。这个程序将包括涉及

到业主和承包商的协调和界面的相关章节。它

将被适时地加以修改以确保合同能够严格和顺

利地执行。由于特殊的施工现场和情况，对于

与界区外的工程的协调将给予适当的考虑。

1.3报告制度

MPEC将定期编制项目情况报告。及时向业主报告将影响

工作完成的任何值得注意的事项。它将实际的进展、性能、

费用状态、工作量状态与计划状态相比较并提出解决方案。

项目进展报告主要内容如下：

（1）项目和合同信息摘要。

（2）主要工作实施摘要的进一步描述，涉及所有项

目、主要会议、主要决定、每一个区域出现的主要问题和解

决方案。

（3）总进度表。显示设计、采购、制造和材料到货的

实际情况与计划的对比，如果需要则校正进度（期间和累

计）。

（4）整个项目的“S”曲线，显示计划、实际和预测

的进程（期间和累计）。

（5）项目里程碑状态，显示计划进度、实际/预测和

达到的数据。

（6）总费用趋势预测。

（7）关注的区域和建议的活动。

（8）变更情况综述。