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新常态下商业地产企业全面预算管理优化策略

随着我国市场经济形势不断变化，商业地产迎来了全新的发展机遇，在带动城市经济发展的同时，行业竞争也愈发激烈。全面预算管理落实对于企业合理规划资金、落实风险防控有着极为重要的意义。随着市场环境及政策的变动，商业地产企业应充分意识到全面预算管理落实的积极作用，基于自身经营特点，实现全面预算管理体系的构建与完善，有效强化商业地产企业内部管理质量。

一、经济新常态下商业地产的经营特征

（一）租赁为主，涉及项目多，对员工综合素质要求高

商业地产销售模式主要分为直接销售与租赁，通常情况下以租赁为主，但销售环节的财务管理，也是企业财务管理的重要环节之一。相较于普通住宅，商业地产项目主要的出售或租赁对象为商户，商户在实际的选择过程中，会充分考量地段、价格、周围建筑等因素。因此，商业地产企业需要高质量招商人才，实现销售水平的提升，这就意味着企业需投入大量人工成本。此外在租赁期间，商业地产企业还需同商户就租金、物业费等内容达成一致，涉及项目较多，对企业财务核算工作的开展带来较大挑战。

（二）前期投资规模较大，回收期较长

与普通住宅项目建设过程相同，商业地产项目在实际建设过程中也需投入大量的资金，对企业自身资金筹集能力要求较高。与此同时，商业地产主要以租赁为主，通常租赁年限在7—10年左右，导致企业资金回收期相对较长，商业地产企业亦面临较大的现金流风险。倘若商业地产企业因前期评估工作落实不到位，导致投资决策失误，极易使得企业面临资金流断裂风险，给商业地产企业的稳定经营带来较大影响。

二、商业地产预算管理现状与不足

（一）预算管理缺乏应有的组织保障

全面预算管理落实要求企业全员参与，同时构建完善组织架构，实现合理的分工合作，能够为预算编制及执行工作的开展奠定良好的基础，切实发挥预算管理控制价值。然而就现阶段部分商业地产企业预算管理实施状况而言，全员参与度不足，缺乏应有的组织保障。管理层缺乏正确认知，将自身关注重点放在项目建设上，对预算管理落实缺乏应有的重视程度。并未严格遵循商业地产发展战略规划确定预算目标，在预算编制环节，由预算人员依据自身经验，参考上一阶段预算数据，确定下一阶段预算与企业当前经营现状不符。此外，受管理层偏颇理念影响，将预算管理交由财务部门全权负责，导致其他职能部门参与度不足，预算与企业实际需求不相符，难以有效落实，执行结果分析评价合理性无法有效保障。

（二）预算编制内容和范围全面性不足

部分商业地产将项目建设期间的关注重点置于营运期预算之上，却忽视了筹备期预算以及工程改造等专项预算，在实际的预算编制环节甚至完全不涉及此项内容，预算编制内容及范围全面性不足，并未充分涵盖商业地产企业全部经济活动，难以充分发挥预算管理价值，保障企业资金利用的规范性。

（三）预算制度不明确，上下博弈问题突出

商业地产企业通常由多个商业公司构成，预算编制工作最初由各商业公司推进，商业公司编制完成后提交至集团审核，审核通过后上报管理层审核。在实际的工作推进环节，涉及部门较多，各部门经营目标不一致，对于预算的诉求也不一致。商业公司基于自身运营角度考虑，为保障自身稳定运营满足考核需求，因此在编制预算过程中，希望多争取资金、少报收入，实现利润目标的降低，减轻自身运营压力。集团财务中心在实际的工作落实过程中，则期望实现预算偏差的有效降低，确保整体运营指标满足集团管理层预期。管理层则基于全局角度期望预算指标与企业战略目标有效结合，满足业绩增长要求。因此，在实际的预算管理落实过程中，缺乏明确的预算制度，预算政策、评判标准的合理性及详细度不足，需较长的沟通时间才能在商业地产企业内部达成一致意见，博弈成本相对较高。

（四）预算执行过程过于僵化

现阶段，部分商业地产企业采用定期预算法推进预算编制工作，但在预算执行环节，外部环境因素变化相对较大，计划往往无法满足变化。受商业地产企业过于追求经济效益的影响，全面预算管理建设存在严重的形式化问题，预算执行刚性不足。在实际的运营活动中产生资金短缺、成本超支问题，企业通常采用追加投资方式，导致预算指标被随意修改，难以有效地约束各职能部门。同时，部分商业项目开业时间较短，经营状况缺乏稳定性，前期营销活动带来的开业热潮散去后易产生掉铺现象。或因后期运营过程中客流量不足，商户经营手段不合理，导致经济效益不佳，无法按时缴纳租金及物业费。商业地产企业预算难以适应重大变化，预算执行相对僵化，难以实现年度完成目标的动态预测。

（五）绩效考核指标不科学

商业地产企业在开展预算绩效考核过程中，通常选取部分指标落实考核工作，考核机制的全面落实是驱动预算目标实现的重要前提。当前，部分商业地产企业将关注重点放在财务指标上，在实际的考核工作及落实过程中仅对财务指标进行考核，但其滞后性较高，业务指标相较于财务指标更先产生相应的