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人力资源三支柱模型研究

如何才能更好满足需求，关注成果和贡献，而不是专业活动本身，1996年，DaveUlrich提出“提出三支柱（COE、BP、SSC）模型，改变了所有跨国公司的人力资源实践，并于2001年引入中国HRBP扮演业务部门顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。满足员工的定制化需求BusinessPartnerHRBP作为内部客户业务伙伴HRCOE的角色是领域专家，HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。HR领导团队HRSSC作为标准化服务提供商HRCOE作为HR领域专家CenterofExpertiseSharedServiceCenter

三支柱模式下，COE、SSC、BP三个核心角色三位一体、互动协作，促进了业务与HR部门的联系和经营的一致性BPBP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题实现业务导向和公司整体一致性COE的使命是确保全SSC的使命是确保全公司服务交付的一致性公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性COESSC

三支柱模型的运作过程运作过程关键点说明4通过与顾客进行沟通、调研，针对具体问题制订合理化、个性化的解决方案HR客户：指的是企业内部以外的其他部门和员工，都做为HR部门的客户客户HRBP3流程发起分两种情况：部门性人事问题咨询，如业务部门的业务发展、职业生涯等11651、客户发起制定与整个公司战略目标相匹配的人力资源战略目标12业务部门发起HR需求，如果是传统行政性咨询，则转到SSC为其解答不能解决的问题，向COE寻求帮助传统行政性咨询标准化服务如果是部门性人事问题咨询，转到BP，解决不了，再转到COE,最终由HRSSC具体执行122、HR主动发起COE制定与公司战略匹配的HR战略目标，由BP分解后，交由SSC执行26针对不能解决的问题，制定具体方案，交由HRSSC执行HRSSCHRCOE

HRBP

HRBP的职责：HR的业务伙伴，确保业务导向HRBP的职责HRBP的角色?负责满足业务需要部门/区域/业务单元/国家的战略合作需求?第一、懂业务的HR：对营运部门持服务、支持的态度，对行业、营运部门运作与实际工作有深入了解，能够做到政策的整合应用?第二、善于沟通的HR：可以从营运的角度换位思考，关注员工真实需求，不断改善员工的困难?第三、咨询专家：基于业务部门的数据来发现问题，对营运可提前做到提醒并给予专业建议，具备一定创新力?通过提供咨询和支持帮助执行业务战略?对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持?使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案?第四、具备HR综合管理能力的专业人员与业务部门保持步调一致，及时制定合理的绩效考核、培训等计划?在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求

HRBP的定岗定编?根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求，设置相应BP岗位。?通常BP是分层级的：定岗?公司层面的BP，负责为公司EMT（经营管理团队）提供HR咨询服务分层设置?区域/BU的BP，负责为区域/BUHead提供人力资源咨询?更低层级的BP配置，视地区部/SBU的业务特点、管理模式决定是否设置BP定编根据员工?根据BP/全职员工服务率配置BP，一般是每1000人配置一个BP，不同企业有所差异服务率配备

HRBP的汇报机制汇报关系的意义：汇报给谁往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管理HRBP的职业发展，在某种意义上也决定着HRBP的态度、工作时间及重点的分配123直接汇报给人力资源部门的BP负责人直接汇报给业务部门的负责人双重汇报理论上的汇报机制企业应用实践调研显示，尽管95%以上的HRBP出实线向业务部门负责人，虚线向上级BPHead汇报，即业务部门负责BP的考核和工作安排，而BP负责人负责BP团队人员的培养和晋升自人力资源部门，60%的HRBP向人力资源部门主管汇报工作，但是60%的HRBP更希望向自己所在的业务部门汇报工作

HRBP的行为模式行为模式关键点说明HRBP的行为模式：分析和预测通过分析和预测、咨询、指导和促进、为业务部门提供咨询COE的桥梁、提供解决方案、全局思考等方式，为业务部门提供建议，并影响业务部门的人力资源工作桥梁咨询建议和影响一个成功的HRBP的行为表现：能基于业务部门的数据来发现问题提供解决方法指导和促进能通