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ITER国际大科学工程项目管理体系构建

2008年中国正式加入国际热核聚变实验堆计划（下称ITER计划），这是我国参与的规模最大的国际大科学工程。ITER计划目标是建造并运行世界上第一个真正核聚变堆级装置，参与ITER计划能够推动我国核聚变战略技术和基础学科在国际平台竞技和发展，筑牢我国未来自主建设高性能核聚变堆这个科技战略制高点，为将我国建设成为核聚变大国奠定基础。

一、ITER国际大科学工程项目的特点

ITER国际大科学工程包括36个系统、50个子系统、1000万个实体部件，科学技术难度极高，需要从设计、技术、工程和材料等各个方面解决核聚变实验所需的极强电磁场环境和极低温服役环境等一系列全新问题，而不是简单放大已有核聚变托卡马克装置。因此，ITER计划既有研究开发属性也有工程部件制造属性，组织管理方式具有总体设计、分步实施、总体控制、总体集成特点。然而，ITER装置子系统的细化设计、制造和安装任务由不同成员国负责，子系统间和系统内部件间的接口众多，各部件的设计和制造工艺成熟度参差不齐等多种复杂情况，也均造成了ITER国际大科学工程制造过程出现频繁变更情况。

核工业西南物理研究院承担了我国任务配额中的多项采购包任务，推动核聚变科技创新的国际国内互动进步，部分科技创新实现抢跑、领跑。核工业西南物理研究院提高项目管理能力，通过改革管理理念和工作方式，系统解决管理链条长、相关方多、跨国监管难、设计频繁变更等一系列挑战，构建了一套有效的国际大科学工程项目管理体系。

二、主要做法

1.创建多方接口管理架构和沟通机制。ITER国际大科学工程任务接口管理机制涉及多方的纵向管理架构以及不同任务项目组形成的横向脉络，如此多层级复杂的管理结构导致复杂众多的接口，加上ITER采购包任务设计变更频繁，建立有效沟通渠道，进行统一的接口管理直接决定项目的成败。为实现管理链条内有效传导效应，特制定多方接口管理架构，覆盖落实到管理层和实施层。以核工业西南物理研究院为中心，上游延至ITER国际组织、ITER中心，下游延至供应商及其子供应商，上下接口统一，指定专人专管。管理层主要为核工业西南物理研究院及上游各方多形式交叉监管，主要包括文件和关键过程监管、产品实现过程质量监督，以及体系的内审、外审和日常监督管理等。实施层主要为核工业西南物理研究院及其下游，具体以任务项目组负责人为核心，全面覆盖下游各供应商项目团队，形成了职责明确、各司其职的执行机制。

2.构建“核心-卫星”式上下游纵向管理体系。实施ITER采购包的过程是围绕某一任务单独展开的，也是围绕该部件构建产业链雏形的过程，即通过核心中枢的带动形成围绕某一任务的企业群与产业链条，因此核工业西南物理研究院创新构建了“核心-卫星”式的链条纵向协调管理体系。核工业西南物理研究院是链条的核心中枢，职责是根据与ITER国际组织签署的关键部件采购协议接收技术需求，分解成子任务后发包给下游供应商，同时负责协调引导供应商的进度、质量和安全等制造协同，尤其是ITER计划中的设计变更带来的系列要求变化。下游供应商是链条实施的卫星主体，职责是根据核工业西南物理研究院的任务要求进行ITER关键部件制造。核工业西南物理研究院在核心中枢需要有效处理与ITER国际组织、ITER中心、供应商之间的大量复杂沟通工作，确保各方达成共识。核工业西南物理研究院作为集成“产业链”的核心中枢，发挥两方面的作用：一是为产业链上下游提供技术或设计输入、生产工艺和渠道等支持，整合核聚变产业链的跨组织知识，促进产业链内部企业之间知识的学习与整合，从而组建起产业链动态学习机制；二是协调产业链成员利益，成为总成中心和成套设备供应的总承包商，凭借核心中枢的优势协调成员之间的利益关系。这一过程是在核心中枢的主导下，形成三个传导“流”的输入和输出机制，首先利用ITER计划任务经费的资本驱动建立企业间的合作机制，形成“核心-卫星”模式的企业链，再由企业间相互承接的知识、产品与服务的输入输出，形成知识流、产品流与服务流。其中知识流的方向主要是从核心中枢流向卫星企业；产品流主要是从卫星企业流向核心中枢；服务流则主要表现为核心中枢与卫星企业之间的双向流动。对设计类任务和制造类任务两种不同类型要求的项目管理实施不同的策略，开展的工作方式方法也不同。核工业西南物理研究院逐步形成固定配套节点企业和支撑企业以及不断互动的过程。

3.构建院内专业化项目管理模式，保障任务顺利推进。建立扁平化项目管理架构提供组织保障。面对ITER采购包任务管理界面多、接口复杂、变化多的特殊情况，核工业西南物理研究院引入国际项目管理理念，针打破传统行政式组织架构，提出机构组建模式改革先行，组建以项目结果为导向的职能型、扁平化管理机构，实施强矩阵项目管理，聚焦快速决策、增强执行力、推进执行进度，发挥多维度全职