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财务共享——重塑财务管控价值认知

由于财务共享服务快捷的运作模式克服了传统财务管理效率不高和重复投入的缺点，我国大型乃至特大型企业到已经将财务共享服务作为企业重要的财务管理模式。本文从财务共享模式下风险识别和风险控制的角度出发，分析了当前财务共享模式下存在的风险与管控措施，为国内企业建设财务共享模式下的风险管控提供经验和借鉴。

1财务共享模式存在风险

目前无论从法律因素、企业制度因素等方面，都给现代企业管理带来了一定的风险。在财务共享模式下，存在以下几个方面的风险：1）变革管理风险；2）组织构架风险；3）员工风险；4）文化风险；5）系统风险；6）资金风险；7）流程管理风险；8）法律风险等。以上几个方面的风险是同时存在，相互影响和关联的。财务共享目前属于一种全新的财务管理模式，其将会对企业原有的管理流程、决策方式、利益分配格局等造成重大冲击。在战略层面、组织层面、执行层面都存在着一定的风险。实现财务共享模式下的风险识别、风险控制，在以上各个层面都要做好风险识别和风险控制工作。

2财务管控七大要素概述

2.1财务管控目标：遵循集团整体的财务战略、财务政策与基本财务目标，通过有效的制度形式强化对子公司及其他成员企业的财务活动的监测、督导与管控，消除子公司目标逆向选择与集团战略目标趋同，最终达到集团价值最大化。

2.2财务管控主体：集团财务管控的主体是集团董事会和集团母公司，集团母公司可以通过法律赋予出资人的权利，通过委派股权代表，推荐董事、监事，提名董事长、总经理等有效的手段，将能代表和保护其利益的人员派入子公司重要管理职位，形成信息传递和有效管控的渠道。

2.3财务管控方式：企业集团实施财务控制的主要方式有：健全财务制度、全面预算、对现金进行有效的控制、对企业的资产和负债的控制、财务风险的控制、强化内部审计监督制度。其中，最常用也是最重要的财务管控方式是全面预算，集团的全面预算与单一法人制企业无本质区别，只是在预算结构及运作的复杂程度上大得多。

2.4财务管控客体：集团财务管控的客体首先是人，是集团各子公司经营者、财务经理等管理者，以及由此形成的内外部财务关系。资金也是集团财务管控的客体。因为它是一切财务活动的载体，是企业的“血液”。

2.5财务管控风险：集团财务管控不仅要避免管的太深太细，侵犯子公司独立性，或使子公司丧失积极性的风险；又要避免由于不专业，或对业务不熟，导致的决策失误风险；还要避免管得太松太散，使财务管控形同虚设，集团集而不团的风险。

2.6财务管控信息系统：财务管控的实现必须依托于信息系统的建设，通过ERP、会计核算软件等财务信息系统保障财务数据、审核流程、决策指令的快速、准确传递。

2.7财务管控绩效考核：通过科学的绩效评价结果，对经营者采取适当的激励或惩罚措施来纠正偏离目标的行为，有助于充分调动经营者的积极性，引导经营者的经营行为与集团目标趋同，最终达到管理者的利益和集团的利益统一，实现财务管控的目标。

3风险管控的措施

针对上述风险，企业在风险管控的过程中应该做好以下几个方面着手。

3.1组织人员培训，提高适应能力

财务共享服务模式是财务管理模式的一次深度变革，对于财务管理人员来说，地域、身份的变化对于人员的转型都是一个极大的挑战。为了防止上述情况发生及时的沟通、培训，绩效体系的建立以及适当的承诺是必要而且有效的手段。强化对各业务单元经办人的培训，主要涉及财务政策、成本核算口径、费用归集和与分配、分享信息系统运作、业务规则和期限、业务处理、审核方法和绩效考核，培训应纳入企业的日常工作中，在财务共享服务中心完成后，应根据业务发展的需要，对各级人员进行相应的培训。

3.2借助信息技术，完善财务共享平台

通过共享信息共享服务平台的形成，在数据库中建立了统一的数据库，包括财务运行过程中的财务共享服务中心，从而保证了群体策略的有效性。随着信息技术的发展，以EPR为代表的业务系统在财务共享服务平台建立以前就已经存在，从而为财务共享模式提供了一个良好的基础平台。在进行财务共享平台风险控制时，要保证平台做到以下几点：(1)与业务系统高度集成，降低手工处理条件下的数据错漏或者篡改风险，实现系统间数据的交叉验证，以达到对风险有效控制的目的；(2)TI开发过程中注意界面的可操作性和友好性，尽量做到操作简单、便捷；(3)尽量保证业务规则的系统固话。

3.3规范流程管理，保障渠道畅通

在企业财务共享服务实施过程中，企业可以按照业务需求，制定完善的管理体系制度和管理流程，保证财务信息的快速、准确传递。流程体系建设应包括岗位职责、流程管理以及流程考核等。

3.4完善绩效管理，强化财务监督

财务共享风险控制的一个主要保证手段就是绩效考核，通过一系列客观公正、公正的评价共享中心的绩效，正确处理与人力资源有关的问题