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2025年房地产企业动态成本管理办法

一、总则

为适应房地产行业发展的新形势，提升项目成本管控水平，确保项目经济效益，实现成本的动态、精准、全过程管理，特制定本办法。本办法旨在通过建立科学有效的动态成本管理体系，对项目开发各阶段的成本进行实时监控、分析与调整，为管理层决策提供及时、准确的成本信息支持。

本办法适用于公司所有房地产开发项目，涵盖从土地获取、规划设计、工程施工到竣工交付的全过程成本管理。项目成本管理应遵循以下基本原则：目标导向原则，以项目目标成本为管控基准；动态调整原则，根据市场变化和项目实际情况及时优化成本方案；全过程覆盖原则，将成本管理贯穿于项目开发始终；责权利相结合原则，明确各部门成本管理职责并与绩效考核挂钩。

二、组织与职责

公司建立以成本管理部门为核心，各业务部门协同参与的成本管理组织体系。

成本管理部门作为成本管理的归口部门，主要职责包括：组织制定项目目标成本；建立和维护动态成本信息平台；定期收集、汇总、分析项目成本数据，编制动态成本报告；监控成本执行情况，对成本异常提出预警；组织成本优化专题会议；审核重大成本变更事项。

规划设计部门负责在方案设计、初步设计、施工图设计等阶段，严格执行限额设计标准，对设计方案进行多方案经济比选，从源头控制建安成本。工程管理部门负责在施工阶段控制建安成本，审核工程进度款支付，管理现场签证和设计变更，并对主要材料设备的选用进行成本控制。营销管理部门负责制定并控制项目营销费用，确保营销投入与销售回款相匹配。财务管理部门负责项目资金的统筹安排，监控项目整体现金流，审核各项费用支出的合规性。各项目公司或项目部作为成本管理的执行主体，负责具体落实各项成本控制措施，及时、准确上报成本数据。

公司成立由总经理牵头，成本、设计、工程、营销、财务等部门负责人组成的成本管理领导小组，负责审定项目目标成本、审批重大成本调整方案、裁决成本管理过程中的重大争议。

三、目标成本管理

项目目标成本是项目成本控制的基准，应在项目启动阶段科学确定。目标成本按费用科目进行分解，通常包括土地成本、前期工程费、建安工程费、基础设施配套费、公共配套设施费、开发间接费、营销费用、财务费用、税费等。

目标成本的制定应基于详细的市场调研、产品定位、设计方案和成本数据库。土地成本依据土地出让合同及相关税费确定。建安工程费采用工程量清单计价模式，参照当地工程造价指标、历史项目数据及市场价格信息进行测算。其他费用科目应根据项目具体情况、公司管理费标准及行业惯例合理预估。

目标成本方案由成本管理部门组织编制，经成本管理领导小组审议批准后下达执行。目标成本一经批准，即作为项目预算编制、合同签订、成本控制的刚性约束依据。

四、动态成本监控

动态成本是指在项目开发过程中，随着工程进度、市场变化、设计调整等因素而不断更新的实际成本及预测成本。公司通过动态成本信息平台对项目成本进行全过程跟踪。

成本数据的归集应实时进行。所有涉及成本支出的合同签订、变更签证、工程款支付、费用报销等业务发生后，相关责任部门须在三个工作日内将数据录入或同步至动态成本信息平台。成本数据必须真实、准确、完整，对应到具体的成本科目和合同台账。

成本管理部门每月对项目动态成本进行全面分析，编制《项目动态成本分析报告》。报告内容应包括：目标成本与动态成本的对比分析；各成本科目的执行情况；成本节约或超支的原因分析；主要材料设备的价格波动情况；成本风险预警及应对建议。

建立成本预警机制。当单项成本科目动态成本超出目标成本的百分之五，或项目总成本动态预测值超出目标成本的百分之三时，成本管理部门应立即向项目负责人和成本管理领导小组发出书面预警，并督促相关责任部门分析原因、制定纠偏措施。

五、过程控制要点

土地获取阶段，投资拓展部门应进行详尽的成本效益分析，合理评估土地价格、拆迁成本及潜在风险，为投资决策提供依据。

规划设计阶段是成本控制的关键。规划设计部门应严格执行确定的成本限额，推行标准化设计，优化结构方案，控制钢筋、混凝土等主要材料含量。组织设计、成本、工程等部门进行联合评审，对重大设计方案进行技术经济论证。

招标采购阶段，成本管理部门会同工程管理部门制定合理的招标控制价。坚持公开、公平、公正的原则，优先选择实力强、信誉好、报价合理的合作单位。重大工程合同和材料设备采购合同的价格条款、支付方式、变更处理等核心条款需经过成本管理部门的专业审核。

施工阶段，工程管理部门是建安成本控制的责任主体。应加强现场管理，减少设计变更和工程签证。确需发生的变更签证，必须遵循“先审批、后实施”的原则，按规定流程办理审批手续。工程进度款的支付必须与工程实际完成量、质量验收结果挂钩，严格审核支付申请。对主要材料设备建立进场验收制度，确保其规格、型号、质量符合合同要求。

销售阶段，营销管理部门应