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集团会议管理制度

一、会议分类与职责界定

（一）决策类会议

1.董事会会议：由集团董事长召集并主持，全体董事参加，必要时邀请监事、高管列席。每季度至少召开1次，遇重大事项可临时召开。主要职责为审议集团战略规划、重大投资项目、年度财务预算及决算、利润分配方案、高管任免等需董事会决策的事项。

2.总裁办公会：由集团总裁召集并主持，集团副总裁、各中心/事业部负责人参加，视议题需要邀请相关部门负责人列席。每周五下午召开（遇节假日顺延），特殊情况可调整。主要职责为落实董事会决议、审议集团经营计划执行情况、审批500万元以下非战略性投资项目、协调跨部门重大事项、审定集团管理制度修订等。

（二）管理类会议

1.经营分析会：由集团运营管理中心召集，总裁主持，集团高管、各中心/事业部负责人、财务中心及战略发展中心相关人员参加。每月第3周周二召开。主要职责为分析上月经营指标完成情况（含收入、利润、成本、现金流等核心数据）、通报市场环境与行业动态、识别经营风险点、提出改进措施并明确责任部门及完成时限。

2.预算评审会：由集团财务中心召集，分管财务副总裁主持，财务中心、战略发展中心、各中心/事业部负责人及预算编制骨干参加。每年10月至11月召开，分三轮审议（初稿预审、部门答辩、终审）。主要职责为审核各部门年度预算草案的合理性（含收入预测依据、成本费用配比、资本性支出必要性等），确保预算与战略目标匹配，形成最终预算方案提交董事会审议。

（三）专项类会议

1.项目推进会：由项目牵头部门召集，项目经理主持，项目组成员、相关协作部门代表参加。根据项目阶段确定频率（前期每周1次，实施期每两周1次，收尾期每月1次）。主要职责为跟踪项目进度（对比计划节点）、协调资源缺口（人力、资金、技术等）、解决实施障碍（政策限制、供应商问题等）、调整阶段性目标并更新项目计划。

2.风险研判会：由集团风控合规中心召集，分管风控副总裁主持，风控合规中心、法律事务部、财务中心及相关业务部门负责人参加。每季度最后一周召开，重大风险事件触发时即时召开。主要职责为识别市场风险、法律风险、合规风险、操作风险等，评估风险等级（高/中/低），制定应对方案（规避、降低、转移、接受），明确风险监控责任人和监控频率。

（四）日常类会议

1.周例会：由各中心/事业部负责人召集并主持，部门全体员工参加（规模超20人时可分科室召开）。每周一上午9:00召开，时长不超过1小时。主要职责为总结上周工作完成情况（需量化指标）、部署本周重点任务（明确责任人与截止日期）、同步跨科室协作需求、解答员工工作疑问。

2.部门协调会：由需求发起部门召集，部门负责人或指定代表主持，需求涉及的相关部门对接人参加。根据协作事项紧急程度确定召开时间（一般事项提前2个工作日预约，紧急事项24小时内召开）。主要职责为明确协作内容边界（避免职责交叉）、确认工作接口标准（数据格式、交付形式等）、协商资源分配方案（人员借调、设备使用等）、设定阶段性验收节点。

二、会议组织流程规范

（一）会前准备

1.议题提报：

-决策类会议议题需经提案部门分管领导审核，提前5个工作日提交至董事会办公室（董事会会议）或总裁办公室（总裁办公会）；

-管理类会议议题由发起部门于会议召开前7个工作日提交至召集部门（如经营分析会提交至运营管理中心），经召集部门初审后反馈修改意见，修改通过后纳入正式议程；

-专项类会议议题由项目牵头部门或风险研判发起部门于会前3个工作日提交至召集部门，需附议题说明（含背景、现状、问题、建议方案）；

-日常类会议议题由参会人员于会前1个工作日提交至会议召集人，周例会需汇总形成《周工作清单》模板，部门协调会需明确“需解决的具体问题”。

2.材料审核：

-决策类会议材料需包含数据支撑（如财务报表、市场调研报告）、法律合规性审查意见、风险评估报告（如有），由董事会办公室/总裁办公室联合风控合规中心、法律事务部进行形式与内容双审核，不符合要求的退回修改；

-管理类会议材料需使用集团统一模板（如《经营分析报告模板》《预算编制说明模板》），数据需与集团ERP系统同步，经召集部门分管领导确认；

-专项类会议材料需包含项目进度甘特图（或风险清单）、已采取措施及效果评估，由召集部门审核是否覆盖关键信息；

-日常类会议材料需简明扼要，周例会需突出未完成事项原因分析，部门协调会需附历史协作问题记录（如有）。

3.会议通知：

-决策类会议通知需提前3个工作日通过集团OA系统发送，包含会议时间（精确到分钟）、地点、议程（含议题顺序及汇报人）、材料下载链接（加密文件，仅限