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公司流程管理办法

为规范公司业务运作，提升管理效能，实现资源高效配置与风险有效控制，结合公司战略发展需求与实际经营特点，制定本流程管理办法。本办法适用于公司各部门、分支机构及全资/控股子公司（以下统称“各单位”），覆盖从战略落地到日常运营的全业务场景，包括但不限于销售、采购、生产、研发、财务、人力资源、客户服务等核心流程，以及跨部门协作的支持性流程。

一、管理原则

1.战略导向：流程设计与优化以公司战略目标为基准，通过流程分解将战略转化为可执行的具体活动，确保业务动作与战略方向一致。例如，在年度战略聚焦“客户体验提升”时，需重点优化客户投诉处理、售后响应等流程，缩短关键节点时效。

2.客户中心：以内部客户（跨部门协作需求）与外部客户（终端用户）需求为核心，流程设计需明确“输入-活动-输出”链条中客户的期望标准，如销售流程需将“客户订单交付及时率≥98%”作为关键指标。

3.简洁高效：遵循“必要活动保留、冗余环节清除”原则，避免流程过度复杂化。对跨部门审批环节需明确主责部门与协同职责，杜绝“多头审批”“重复审核”现象，例如将原采购流程中“需求部门-财务初审-分管副总-总经理”四级审批简化为“需求部门-财务初审-总经理”三级，保留关键风险控制节点。

4.动态优化：建立流程“PDCA”循环机制，根据业务环境变化（如政策调整、市场需求波动）、技术工具升级（如数字化系统上线）或执行中暴露的问题，及时启动流程评估与改进，确保流程始终适配实际运作需求。

二、组织架构与职责

公司设立三级流程管理体系，明确决策、管理、执行三类主体的权责边界：

-决策层：由总经理办公会担任，负责审批公司级核心流程（如战略规划、重大投资、组织架构调整等）的设计方案与重大优化方案；审议年度流程管理工作报告，对流程管理中的重大争议事项进行裁决。

-流程管理部门：设运营管理部为统筹部门，配备专职流程管理员（至少2名），负责：①制定流程管理规范（如流程图绘制标准、流程文档模板）；②组织跨部门流程评审会，协调解决流程设计中的职责争议；③建立流程监控指标库，定期（月度/季度）分析流程执行数据，形成改进建议；④组织流程管理培训（每年不少于4次），提升全员流程意识；⑤维护流程电子档案库，确保版本可追溯。

-执行部门：各业务部门负责人为流程第一责任人，需：①落实本部门负责流程的日常执行与维护，确保员工按流程操作；②收集流程执行中的问题（如节点阻塞、表单冗余），每月向运营管理部提交《流程优化建议表》；③配合完成流程试点验证、数据采集等工作；④对本部门发起的流程优化需求（如因业务模式调整需新增“线上渠道订单处理流程”），负责编写初步方案并推动跨部门评审。

-跨部门流程委员会：针对涉及3个及以上部门的复杂流程（如“新产品上市流程”涉及研发、市场、生产、销售等部门），由运营管理部牵头成立临时委员会，成员包括各相关部门负责人及业务骨干，负责流程设计中的需求对齐、责任划分与冲突协调，确保流程接口顺畅。

三、流程全生命周期管理

（一）流程设计

1.需求识别：流程设计需求来源于三方面：①战略分解，根据年度战略目标拆解需新增或优化的流程（如“绿色供应链管理”战略需新增“供应商环保资质审核流程”）；②问题导向，通过员工反馈（如“报销流程审批超时”）、客户投诉（如“售后服务响应慢”）或数据分析（如“采购订单处理平均时长超行业标准20%”）识别痛点；③合规要求，因法律法规变化（如数据安全法实施）需补充“客户信息保护流程”。需求提出部门需填写《流程设计需求表》，注明背景、目标及初步思路，提交运营管理部审核。

2.流程建模：由需求部门联合相关部门成立5-8人小组，使用BPMN（业务流程建模符号）绘制流程图，明确以下要素：①输入（如销售流程的输入为“客户订单”）与输出（如“货物交付确认单”）；②关键节点（如“合同审批”“付款确认”）及其操作标准（如“审批需在2个工作日内完成”）；③责任岗位（如“采购专员”“财务主管”）；④风险点（如“供应商资质未核验”可能导致的履约风险）及控制措施（如“新增系统自动校验资质有效期”）；⑤相关表单/系统（如“采购申请单”需通过ERP系统提交）。建模过程中需至少组织2次跨部门讨论会，确保各环节职责无交叉、无遗漏。

3.评审会签：流程图初稿完成后，由运营管理部组织正式评审会，参会人员包括决策层代表、相关部门负责人、合规部/风控部人员。评审重点：①与战略目标的匹配度；②跨部门接口的清晰性（如“生产部门需在销售订单确认后48小时内反馈排产计划”）；③风险控制措施的有效性；④效率指标的合理性（如“平均处理时长目标是否符合行业水平”）。评审通过后，流程需经所有相关部门负责人会签确认，会签意见需记录在《流程评审记录表》中，未通过项需修改后重新评审。

4.发布生效