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第二步：準備好標杆崗位的工作說明書工作說明書是崗位測評的基礎，完善的、科學的崗位說明書能大大提高測評的有效性。沒有詳細的工作說明書做基礎，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當測評者不是對所有標杆崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。而事實上，對所有標杆崗位都很熟悉的人在企業內不多。第三步：成立專家評估小組評估小組的人員由兩部分組成（外部與內部）企業外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓內部測評人員的測評方法和技巧。企業內部的測評人員一般要求在企業任職時間較長，對企業的業務和崗位非常瞭解，在不同的部門任過職。企業內部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務。

第四步：進行海氏評估法培訓這一步往往需要借助外部專家的力量。海氏法是一門比較複雜的測評技術，涉及到很多的測評技巧。在測評前，測評者一定要經過系統的培訓，對海氏測評法的設計原理、邏輯關係、評分過程、評分方法非常瞭解才能從事測評工作。（今天的培訓就是外部專家培訓）第五步：對標杆崗位進行海氏評分海氏的評分工作一定要慎重。科學的做法是海氏法的培訓講師選出兩個標杆崗位進行對比打分，詳細闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚後為止。測評者學會打分後，並不要立刻進行全面的海氏測評，可先選擇部分標杆崗位進行測試，對測試結果統計分析，專家認為測試結果滿意後再全面鋪開測評工作如果一開始就全面展開測評工作，而測評結果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二輪測評會遭到很多人的反對。第六步：計算崗位的海氏得分並建立起崗位等級計算崗位的海氏得分也很有技巧性。計算出各標杆崗位的平均分後，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設定標準）的分數可做去除處理。因為有些測評者為了本部門的利益或對有些崗位不熟悉而導致評分有較大偏差，在計算最後得分時務必要通過一些技術處理手段將這種偏差降低到最低限度。各標杆崗位最後得分出來後，按分數從高到低將標杆崗位排序，並按一定的分數差距（級差可根據劃分等級的需要而定）對標杆崗位分級分層。然後，再將非標杆崗位按其對應的標杆崗位安插到相應的層級中。減少內部人操作的弊端降低測評者的主觀偏差1、精心挑選測評者2、職位說明書3、試測4、分析，差異大的除去與調整儘量結合到人的因素根據企業的發展對測評結果進行階段性調整特殊崗位特殊對待?海氏測評法在實際操作中應注意的問題層級法層級法適合的企業高科技企業生產型企業職位不低30位的企業重視管理職能與行銷職能並重的企業層級法的優點策劃程式少，操作簡單企業工資制度統一企業內容易做到公平以年工資為基礎評估與績效考核時便利層級法企業一般層級設定7級9級13級17級19級21級23級27級層級法一般性表格（每小組分5級）模型法成立評價小組人力資源總監管理副總經理銷售副總經理製造部經理財務總監員工代表每個成員對公司全部職務進行評價培訓評價機制講求評價態度與道德簽訂公平保證書進行詳細評價正式評估需要注意的問題專門設立監督機制評估數據公開評估數據提交崗位價值委員會審核崗位價值評估數據處理數據的匯總數據的平均差異化選擇平均值與實際係數的差異係數差異係數=（實際數據-平均數）/平均數-15%≤差異係數≤15%時，說明評估小組成員對崗位有非常大的差異，數據認為是差異數據處理：放棄差異數據重新成員的此數據評估崗位價值曲線模型法層級的確定不同的企業根據組織的要求來設定不同的層級一般層級以組織結構為准5級為（總經理、總監級、部門經理級、主任、一般管理員、員工級）薪酬層也分為5級A、B、C、D、E每個層級內設訂3-8個梯度高層級梯度少，低層級梯度多層級區間：崗位價值分數區間找出每一個層級的最高分與最低分也可設定層級的分數員工的職業通路員工的職業薪資區間最高不能高過層級，最低不能低過層級可以全部相同，也可以不同第四章：員工評估與定位員工素質勝任力欠資格上崗三人小級法員工本人員工的直接上級部門經理評價結束後，薪酬委員會對評價結果進行審核確認，若發現評價結果明顯與事實不符，應安排相應人員重新評價，以確保結果客觀、公正和公平*企業薪酬管理—工具訓練法術道戰略、決策、文化的方針團隊、領導、激勵的藝術制度、機制、管理的科學中國的企業家道與術上具備優勢但在法的運用上欠缺西方跨國公司之所以成功，與上百年的發展關係外，