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工商管理

公司战略与经营决议

一、公司战略的三个层次：总体、业务、职能；

五个模式:指挥型、变革型、合作型、文化型、增加型；

三个控制方法：1)杜邦分析法；

2）平衡计分卡法；

3）利润计划轮盘;

二、公司战略分析：

两外：一）、宏观环境：政治、经济、社会文化、科技；

二)、行业环境：1。行业生命周期1)形成期、2）成长久3)成熟期4）衰退期；2.行业竞争结构分析:1）新进入者的威胁;

2）行业中既有公司之间的竞争;

3）代替品的威胁；

4）购置者的谈判能力；

5）供应者的谈判能力;

3.战略群体分析：1）战略群体内的竞争；2）战略群体间的竞争；三内：一）、公司关键竞争力分析

1。公司关键竞争力的分析：1）关系竞争力；2)资源竞争力；3）能力竞争力;

2.关键竞争力的特征：1）价值性;2）异质性；3）延展性；4)持久性；5）难以转移性；6)难以复制性；

二）、价值链分析：1)价值链;2）价值链要素；3）价值链分析；

三）、波士顿矩阵分析：明星区、金牛区、瘦狗区；幼童期;

四）、综合：SWOT战略选择表

优势

劣势

机会

SO战略:使用优势，运用机会

WO战略：运用机会，克服劣势；

威胁

ST战略：使用优势，防止威胁

WT战略：使劣势最小化，防止威胁；

三、公司战略类型与选择：

三个基本类型:

成本领先战略

合用范围;1）大批大量；2）高市场拥有率；3）先进生产设备；4）控制一切费用；

实施成本领先战略的途径:是一个最为普遍的战略；

二）差异化战略

1。合用范围：1）强研发；2）高著名度、美誉度；3）强市场营销；

2.实施差异护战略的途径；

三)集中战略1。合用范围:1）用户特殊需求;2）无竞争对手；3）经营实力弱；

四个成长：

一）密集型成长战略：市场渗透、市场开发和新瓶开发；

二）多元化战略：同时在两个或两个以上行业进行；

1.相关多元化：水平多元化、垂直多元化；同心多元化；

2.非相关多元化；

三）一体化战略:纵向一体化、横向一体化、

四）战略联盟：股权式战略联盟、契约式战略联盟（技术研发、产品联盟、营销联盟、产业联盟）

公司稳定战略：一）无变化;二）维持利润；三）暂停;四）慎重实施；

公司紧缩战略:转向、放弃、清算

四、公司经营决议

决议的三内容：

1.明确的目标；2.多个可行性方案；3在调查研究、综合分析的基础上；

公司经营决议的五要素：

1。决议者;2.决议目标；3.决议备选方案；4。决议条件；5.决议成果;

经营决议的六个方法:

定性决议法：1.头脑风暴法；2。德尔菲法；3。名义小组技术;

定量决议法：1.拟定决议法：1）线性规划法;2）盈亏平衡点；

2。风险型决议:1）盼望损益决议；2）决议树；

3。不拟定型决议：1)乐观原则；2）悲观原则；3)折中原则;4）懊悔值原则；5）等概率原则；

公司法人治理结构

一、财产权能的两次分离：一次：原始全部权和法人产权二次：法人产权和经营权

全部者和经营者的两关系：委托代理关系和制衡关系；

一层三会:股东大会（权力机关）、董事会（决议、执行）、监事会（监督机构）、经理层（具体执行);

股东的两分类:1)发起人股东与非发起人股东；

2）自然人股东与法人股东；

股东的十个权力：1。出席权、表决权;2.建议权和提案权；3.董事监事的选举权、被选举权；4.公司资料的查阅权；5.股利的分派权；6。剩余财产的分派权;7。出资、股份的转让权；8.优先购置权;9。优先认购权;10。股东诉讼权；

经理机构的职权:1.主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议；

2。组织实施公司年度经营和投资方案；

3。拟订公司管理机构设立方案；

4。拟订公司的基本管理制度；

5.制度公司的具体规章；

6。提请聘请或解聘公司副经理、财务负责人；

7.聘请或者解聘除应由懂事会聘请或解聘以外的管理人员;

8。公司章程和董事会授予的职权；

经理的选任和解聘均由董事会决定；

股份公司股东大会两分类：年会：一年一次；暂时股东大会：每年至少一次；

1.董事人数局限性法律规定人数的三分之二时；

2。未填补亏损达实收股本总额三分之一时

；3。单独或共计持股10％以上股东祈求时；

4。董事会认为必要时；