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2025年财务工作总结及2026年工作计划范文

2025年，在公司战略目标引领下，财务部以“稳资金、精预算、控成本、强合规、促协同”为核心方向，围绕年度经营目标开展各项工作。全年累计完成营收12.8亿元（同比+15%），净利润1.62亿元（同比+18%），资产负债率控制在52%（较年初下降3个百分点），经营性现金流净额2.1亿元（同比+22%），主要财务指标均超额完成年度计划。现将具体工作成果、问题及改进方向总结如下：

一、核心工作成果

（一）资金管理：动态优化配置，保障流动性与收益性平衡

1.建立“资金池+专项账户”双轨管理机制，整合集团及下属3家子公司银行账户，将日均闲置资金从年初的4200万元压缩至1800万元，通过协定存款、短期理财等方式实现资金收益320万元（较2024年增加150万元）。

2.优化融资结构，完成1年期流动资金贷款置换，综合融资成本从4.8%降至4.2%；新增供应链金融额度8000万元，通过反向保理为37家供应商提供低成本融资，既稳定了供应链关系，又延长了公司付款周期（平均账期从45天延长至60天）。

3.建立资金预警模型，设置“安全线（可用资金≥3个月刚性支出）”“警戒线（可用资金≤2个月刚性支出）”两级预警，全年触发预警2次，均通过提前收回应收账款、调整付款节奏快速化解，未出现流动性风险。

（二）预算管理：业财深度融合，提升资源配置精准度

1.推行“战略-业务-财务”三级预算编制体系，预算编制周期从45天缩短至30天，业务部门参与度从60%提升至90%。全年预算总偏差率（实际与预算差异）控制在3%以内（2024年为5%），其中主营业务成本偏差率1.8%，销售费用偏差率2.5%，研发费用偏差率0.9%（因重点项目提前结题）。

2.建立预算动态调整机制，针对二季度市场需求超预期增长的情况，及时调增生产端原材料采购预算1200万元，并同步调减非必要行政费用200万元，保障了核心业务资源供给。

3.强化预算执行分析，按月出具《预算执行差异分析报告》，重点跟踪超支10%以上的科目（如物流费用因燃油价格上涨超支15%），联合业务部门制定整改方案（切换物流供应商、优化配送路线），三季度物流费用环比下降8%。

（三）成本管控：全链条挖潜，实现降本与增效协同

1.生产端：推动“采购-生产-库存”一体化成本管理，通过集中采购锁定原材料年度价格（主要原材料铜价较市场价低5%），优化生产工艺减少废料率（从3.2%降至2.5%），全年生产制造成本同比下降4.2%，节约成本1800万元。

2.费用端：实施“分类管控+限额审批”，行政费用中办公耗材通过电商平台集中采购，单价下降12%；差旅费用推行“事前审批-事中控制-事后分析”全流程管理，人均差旅成本下降15%；销售费用重点压缩低效推广支出（如传统线下展会投入减少40%），将资源向线上精准营销倾斜（投入增加30%，转化率提升2个百分点）。

3.隐性成本：通过财务系统与ERP系统对接，识别出3项冗余流程（如跨部门审批重复环节），优化后审批时效提升40%；清理长期闲置资产（2台旧设备、5间仓库），通过拍卖或出租实现收益120万元，减少资产持有成本80万元/年。

（四）财务核算与合规：夯实基础，防范风险

1.完成新收入准则落地，针对3类特殊业务（分期收款、客户奖励积分、售后回购）制定核算细则，全年收入确认零差错；推进财务系统智能化升级，自动记账凭证占比从65%提升至85%，月末结账周期从7天缩短至4天。

2.税务管理方面，完成研发费用加计扣除申报（金额4200万元，节税630万元），申请高新技术企业税收优惠（税率从25%降至15%，节税800万元）；配合税务稽查完成2023-2024年税务自查，补税及滞纳金合计12万元（主要为员工福利未足额扣缴个税），已制定《职工薪酬税务合规指引》。

3.内控方面，修订《财务审批权限表》，明确50万元以下费用由部门负责人审批、50-200万元由分管副总审批、200万元以上由总经理审批的分级权限；全年开展2次内控专项检查，发现问题11项（如子公司备用金管理不规范），均在1个月内整改完毕。

（五）团队与数字化建设：能力升级，支撑业务发展

1.团队建设：组织“业财融合”“新准则应用”“数据分析”等专题培训12场（参训率100%），2名员工通过CPA考试，1名员工取得CMA证书；调整岗位分工，设立“业务财务岗”（对接销售、生产部门）和“战略财务岗”（负责预算、分析），团队人均服务效率提升30%。

2.数字化转型：上线财务共享中心一期，实现发票验真、费用报销、银企直连等12项业务线上化；引入RPA机器人处理银行对账、纳税申报等重复性工作，人力成本节约