薪酬体系研究中心考评体系设计与员工薪酬报告.docxVIP

职员薪酬与考评体系设计

研究报告

二零零五年第一期

中国企业薪酬体系研究中心

x：〔021值班：一三91707一五22

联系xhr_researchx126x

以下内容摘自本中心高级研究员王瑶先生所著?打败“麦肯锡〞?一书之第十二章?中国治理咨询业的突破路径?，我们从中节选了两个局部作为提提供客户的首期?职员薪酬与考评体系设计研究报告?：

第一局部：中国企业在薪酬考评中的困境

第二局部：国际咨询公司在薪酬考评咨询中的咨询题分析

〔一〕中国企业在薪酬考评中的困境

随便往一家中国企业对它的薪酬体系进行调研，职员经常会告诉你如此一句话：“干多干少一个样，干好干坏一个样〞。干多干少一个样是指在工资确定上不合理，干好干坏一个样是指在工作考核上不合理，他们合在一起确实是根基薪酬考评体系不合理。那个咨询题差不多成为了困扰中国企业特别大的一个咨询题。相较于战略、组织、制度等方面的咨询题来讲，职员在这方面的意见往往是最大的，因为这与他们的利益息息相关。企业家也会深刻感受到那个咨询题差不多制约了企业的开展，因为它使得企业特别难吸引人才，特别难留住人才，也特别难对人才产生真正的鼓舞。

中国企业在这方面的咨询题是特不普遍的。首先，许多企业的工资根基上靠谈判确定。对职员来讲，工资的多少完全取决于个人的谈判能力，谁的谈判能力高，拿到的工资也就高。如此就会造成同样的岗位但工资差异却特别大的情况，相应就会对工资较低的那局部职员造成损害。而且，由于公司新进职员的工资取决于他个人的谈判能力和市场行情，从而经常会出现新进职员的工资高于同样岗位的老职员的工资的情况，让老职员觉得特别不公平。那个现象困扰着许多企业：要是把新职员的工资落低，但市场上的工资水平摆在那儿，低的工资全然吸引不来人才；要是提高老职员的工资，但公司往往又不情愿增加太多的工资本钞票，因此也就特不矛盾。

也正是熟悉到谈判工资体系会导致许多矛盾，许多企业开始推行所谓的保密工资或者模糊工资，盼瞧在模糊工资的同时也能模糊矛盾。但最终的结果是有利的方面没表达出来，不利的方面却淋漓尽致地发扬出来了。具体表现在：

〔1〕许多职员的工资由讨价还价确定，就必定会导致不公平的咨询题。同样的岗位、水平和能力，工资水平大不相同，又缺乏一个解释机制。瞧起来工资是模糊和保密，但实际上没有不透风的墙，通过非正规途径半透明化后，更加不利，严重地挫伤许多人的积极性。

〔2〕模糊工资导致相互狐疑，把许多精力花在相互揣摩上，严重碍事团队精神和凝聚力，碍事士气。

〔3〕由于缺乏标准和尺度，由讨价还价形成的工资体系，必定会导致不公平不合理，这给薪酬的合理化改革带来相当的难度。只要一试图纠正不合理的做法，就会被认为是不守信用，不守承诺。如此就会导致许多人认为反正老总不守信用，就采取混的态度，形成“60分万岁〞的风气。

〔4〕模糊工资没方法形成有效的考核。由于上级都不明白下级的工资，就无法特别好地鼓舞和治理下属。要明白考核权正是治理权的最好表达。

〔5〕模糊的工资对职员起不到有效的鼓舞和约束作用。由于保密，干得好的人不明白自己拿得比不人多，起不到鼓舞作用。干得不行的，由于保密，起不到惩戒的作用，反而保卫了落后，强化了混生活的风气。

由因此谈判工资，因此工资一旦确定，往往就特别少调整。许多企业出现岗位变动了工资却不调整的情况，也是因为它没有一个相应的岗位工资的标准，自然就没方法调整。对新人来讲工资确实定是靠谈判，而一旦新人成为旧人以后，你的工资变化往往就取决于领导的好恶，领导情愿多给就多给，跟你的表现或者岗位事实上并没有什么关系。对老职员来讲，干得多不一定拿得多，岗位重要不一定工资就高，这会让他们又一次产生不公平感；另一方面，他也不明白自己岗位升迁后工资是多少，从而使工资失往了应有的鼓舞作用。

正是熟悉到这些咨询题，有的企业开始尝试实行岗位工资，但这就需要对每个岗位在企业中的重要性展开评价。企业在这方面显然缺乏相关的经验或者知识，往往建立不了如此一个统一的评价标准，最终依旧只能按人定薪。即使不是按人定薪，由于长期形成的官本位思想，又经常会出现一类咨询题，那确实是根基治理人员的岗位工资往往定得比立高。这就使得专业人员要想提高岗位工资，只能变成治理人员或者讲变成“官〞。笔者咨询过的一家高科技公司，对研发人员特别大的一个奖励确实是根基把他擢升为治理人员。因此，公司里官帽横飞，尽大多数的技术人员都有一个或大或小的官衔，这一方面加大了公司的治理层级，同时也存在着把一流的技术人员变成二流的治理人员的风险。

设立岗位工资的目的是为了解决前面提到的谈判工资制的许多弊端，但企业在执行过程中往往又会矫枉过正，从而忽略了另外一个咨询题，那确实是根基对职员技能的考虑。笔者在关怀企业咨询的过程中就发现，有的推行岗位工资制的企业，在同一岗位上经常