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高质量发展、加强主发起行履职落实情况报告

一、主发起行履职现状全景扫描

（一）资本补充机制从“被动输血”到“主动造血”

过去三年，主发起行对村镇银行的资本补充方式发生根本性转变：由原先“临时缺口、临时批复”的被动模式，升级为“三年滚动测算、年度动态调整、季度预警干预”的主动模式。具体做法是把村镇银行资本充足率、不良贷款率、拨备覆盖率、RAROC、经济利润五项指标嵌入总行资本管理驾驶舱，系统每日自动抓取数据，触发阈值即启动“红黄蓝”三级预警。2023年，系统累计触发红色预警12次，总行在5个工作日内完成增资方案审批，平均增资到账周期由45天压缩至11天，资本补充效率提升76%。

（二）风险治理从“单点防御”到“链式联防”

主发起行将村镇银行纳入集团风险偏好统一框架，建立“总行—区域审计中心—村镇银行”三级风险视图。总行风险管理部每月生成《村镇银行风险热图》，对集中度、关联度、迁徙度进行三维扫描；区域审计中心每季开展“飞行检查”，重点抽查大额授信、票据业务、同业投资；村镇银行内部则设置“风险合规官”，由总行垂直考核，绩效权重占40%。2023年，村镇银行新发放贷款不良生成率0.87%，同比下降0.42个百分点；逾期60天以上贷款剪刀差连续8个月为负，风险前瞻性指标优于全国同业平均水平1.3倍。

（三）数字赋能从“系统堆砌”到“场景穿透”

总行2021年启动“云犀”工程，统一建设分布式核心、信贷工厂、数据湖、开放银行四大底座，对村镇银行实行“白盒”输出：源代码、参数、运维手册全部托管在村镇银行本地，总行不再收取系统使用费，但要求村镇银行必须完成100%客户线上化迁移。截至2023年末，村镇银行线上贷款占比68%，线上存款占比71%，柜面交易替代率93%，系统运维成本下降38%。更关键的是，通过“云犀”沉淀的4200万条客户行为数据，总行与村镇银行联合建模，孵化出“茶商e贷”“蔗农e贷”等17个场景金融产品，户均授信9.8万元，平均利率6.2%，比传统信用贷低120BP，风险溢价覆盖仅用8个月即收回全部科技投入。

（四）人才输送从“挂职锻炼”到“双向奔赴”

总行将村镇银行人才池纳入集团“星链计划”，实行“三三制”：每三年从总行、分行、子公司选派30名业务骨干到村镇银行担任副行长或风险总监；同时从村镇银行遴选30名青年员工回总行轮岗6个月，考核优秀可直接晋升总行中级经理。2023年，村镇银行高管层中总行派驻人员占比28%，本地提拔占比72%，实现“外来经验”与“本土智慧”的动态平衡。员工离职率由2020年的18.4%降至2023年的6.7%，低于全国村镇银行平均水平9.8个百分点。

二、高质量发展痛点与深层成因

（一）治理“形似神不似”

虽然村镇银行均按《公司法》设置“三会一层”，但部分机构股东穿透后仍为内部人控制，主发起行股权占比被稀释至15%以下，导致总行战略意图在董事会层面被“过滤”。2023年，3家村镇银行对总行下发的《绿色信贷指导意见》投票反对，理由是与当地“高碳”产业冲突，最终方案被迫折中，绿色贷款占比仅提升2.1个百分点，远低于集团8个百分点的平均增速。

（二）考核“同床异梦”

总行对村镇银行沿用传统银行“规模、利润、风险”三维考核，而村镇银行身处县域，客户单价低、交易频次高、抵押品匮乏，原有KPI导致“垒大户、冲时点”现象屡禁不止。2023年一季度末，某村镇银行单户500万元以上贷款占比38%，而户均存款仅4.7万元，存贷比倒挂142%，流动性缺口高达23亿元，最终靠总行紧急拆借才化解支付风险。

（三）科技“水土不服”

总行统一输出的“云犀”系统采用分布式架构，对本地网络、电力、运维要求极高。部分县域4G信号覆盖率不足85%，停电时长年均120小时，导致系统频繁掉线。2023年7月，某村镇银行因电力闪断造成核心系统宕机4小时，影响1.3万笔交易，客户投诉量激增6倍，声誉风险溢价一度推高负债成本80BP。

（四）协同“断点多”

总行部门之间对村镇银行存在“多头管理”：公司部管存款、普惠金融部管贷款、风险部管不良、审计部管检查，缺乏统一接口。村镇银行上报同一笔业务需重复提供3套材料，平均审批时长18天，而本地农商行同类业务仅需5天，客户体验差距明显。2023年，村镇银行对公存款市场份额9.8%，连续三年下滑，客户流失率12.4%，高于本地竞争对手4.6个百分点。

三、加强履职落地的“十大硬核”举措

（一）股权结构“锁喉”机制

总行启动“金股”计划，对存量村镇银行章程进行统一修订：主发起行持有“金股”1股，在涉及