平衡计分卡在医院管理中的应用.pdfVIP

平衡计分卡在医院管理中的应用 屈杨 平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理 标开始，逐步分解到短期目标，使企业长期战略规划和年度计 制度，源自于哈佛大学教授罗伯·柯普朗与诺朗诺顿研究所最 划结合，提高战略规划可操作性。(3)外部计量和内部计量。即 高执行长大卫·诺顿于90年所从事的“未来组织绩效衡量方 股东、客户这些外部群体与员工学习和成长、内部业务流程等 法”研究计划。该项计划对多家长年绩效表现突出的企业，反 内部群体的平衡，执行中应平衡两者之间的矛盾。(4)结果性 复验证从中探讨出其成功的经营之道，归结出可以提升企业 指标与动因性指标。即以有效完成战略为动因，以可衡量的指 竞争力及落实战略远景的架构。最终研究结果是找出超越传 标为目标绩效管理的结果，在所求的结果和这些结果的执行 统的以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的策略 动因之间寻求平衡。 能够转变为行动。自1992年《平衡计分卡：驱动绩效的量度》发 (二)在医院绩效管理中的应用意义 表以来，平衡计分卡越来越多的运用于企业的实践管理中，具 平衡计分卡可以有效解决医院管理中存在的以下问题： 体到医院管理也有很大的借鉴意义。 1．系统性、战略性绩效管理理念缺乏。原有公立医院对未 一、平衡计分卡的内容框架 来发展没有战略性的规划，现在医院经营应主动地适应环境、 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，无法评 明确发展目标、提升决策和管理水平、提升医院的核心竞争 估企业的前瞻性投资，也无法衡量企业除财务方面的其他方 力、体现医院社会价值。平衡计分卡则可以将预算管理、经营 面的发展、运营情况。平衡计分卡的核心思想就是从财务、客 策略、年度计划、竞争优势转化成医院员工的绩效指标，引导 户、企业内部流程及学习与发展四个方面，将组织远景转变为 员工行为，实现医院的远景与策略。 一组由这四项观点组成的绩效指标架构。 2．考核目标不明确，考核意义不大。很多医院并未将年度 平衡计分卡的四个衡量维度相辅相成，其中：财务角度主 总体目标和各项计划分解到普通员工身上，许多基层员工不 要反映的是客户满意导致的企业良好的财务效益，指标有现 能将自己的工作行为与其联系在一起。绩效管理体系不能落 金流量、利润额、资本报酬率等；内部流程角度主要反映企业 实到具体的目的上则形同虚设，考核目标不明确也不能起到 内部战略管理素质与能力，考核指标涉及企业的优势、组织结 提高绩效的目的。平衡计分卡能建立以关键业绩指标为基础 构、流程、管理制度等；顾客角度反映企业通过管理能力，为客 的、科学系统的考核指标体系．以经营目标为导向，并向员工 户提供更大价值的业绩，指标有客户保持率、新客户获得率、 传递出企业关注的关键点。 顾客排名调查等；学习与发展角度将企业的远景、使命和发展 3．责任体系不健全，管理流程与业务流程不完善。传统医 战略与业绩评价系统联系起来，关注员工的能力素质和企业 院考核有三类：年度完成岗位情况的个人考核，与奖金挂钩的 竞争力的相关性。 经济指标考核，医疗(护理)质量考核。考核极易与个人责任脱 二、平衡计分卡的研究意义 节，也使得医院管理和业务流程不畅。制定平衡计分卡的考核 平衡计分卡出现以前，企业绩效考核工作长期以来过分 指标，可以完善医院流程，用来作为考核标准，也完善了医院 注重短期指标与财务指标，忽略企业战略与发展问题。平衡计 的绩效评估与激励系统，避免形式主义。 分卡指标体系的中心内容就是把企业的使命和战略转变为具 三、平衡计分卡在医院管理中的实践运用 体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合