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VSM的局限性 VSM的作用被过度的夸大： VSM是一种可视化的工具，但是以丰田生产体系或者精益生产理论作为引导。 一些作者和顾问对VSM提出了不切实际的好处和利用；同时，管理者也认为VSM是解决问题的金钥匙。从而建立了不切实际的期望，对复杂问题重要方面的注意力也开始转移。 VSM的局限性 VSM属于精益生产中非技术性操作的内容，仅仅是工具而已。 VSM 是用于描述客观系统，过程和相互关系的工具。跟精益生产体系是两个不同的概念。 VSM本身并不能解决什么问题，其中最主要的还是人在其中所起的作用，也就是说，仅仅是人表达某种思想/观念的一种方法。例如：精益生产需要通过一个团队的方式来动员，协调并最终解决问题。 要把一个复杂的工厂系统更好的表达出来，还需要更多的办法。如：一些质量问题可以通过Six Sigma或者TQM来解决；5S可以整洁工厂，加强安全和提高效率。所有这些VSM没法直接描述。 VSM是一个含糊的定义 没有打算通过其能找出具体的行动。 不针对具体的产品，而是一个产品系列。因此所产生的结果也是只能针对一个产品系列而言。 “Value Stream” 被想象为像水一样流经所有增值的活动和过程，但是并没有具体描述增值的活动，也没有触及到产品本身。看起来并不像一个流程。 VSM的局限性 VSM只适用于大量小批的产品，不使用于小量多批的产品。 VSM的图标对思维的影响。 由于VSM是基于精益生产的一些理念创造出来的。他的一些图标反而把人们的思维限制的一定的范围内，甚至不恰当的使用这些图标。 要克服VSM对人们思想的影响，这就需要有广泛的其他知识来完善和补充，才能更好的解决问题。切忌死记硬背，生搬硬套。 培训 由于VSM图标并不是很好理解且较多，所有只有通过培训也能读懂和理解VSM。 由于VSM是基于Lean之上的。如果不理解Lean，也就无从绘制VSM了，所有需要接受有关Lean的培训。 生产培训价值流程 课程内容 VSM (value stream mapping)概念和适用范围。 VSM使用流程。 VSM绘制。 VSM参考示意图标。 VSM的局限性。 价值流程图是以精益生产理念为导向，系统的描述物流和信息流的一种目视化的工具。在理解精益生产概念和相关方法的前提下，能有效帮助公司正确的清楚的理解在整个价值链中的各个过程的状况并如何实施精益生产理念。在价值流程图中，任何对最终产品不产生增值的过程多认为是浪费，都是改善的对象。 VSM被所有相关人员认可和能被一致理解的绘图，因此可认为VSM本身只是一个沟通的工具而已。但是，改变价值流程图总是意味着管理运行的根本性改变，所以其又是策略性创新或改革的有力工具。 在绘制VSM图的过程中，凡是认为对物料直线流动有较大影响的所有因素都应该列出，如inventory, cycle time, headcount, scrap rate, available working time, material and information flow等，从而揭示每个过程的情况并确定改善对对象和目标，制定改善措施。 价值流程图概念 适用 可能不适用 批量 大批量 小批量可能有问题 品种 品种少 品种多 设备 专用设备 公用设备 价值流路线 简单 复杂 组成部分 零件数量相对不多或者重点零件相对较少 零件多且预装配多 战略 TPS Non-TPS 价值流程图适用范围 价值流程图使用流程图 绘制当前VSM 划定价值流环 选定改善的价值流环 确定改善目标，制定改善内容和计划 绘制目标VSM 改善执行 绘制改善后VSM VSM绘制 绘制当前VSM的必要性和注意点 当前VSM用以描述当前的作业过程。这对于理解变革的必要性和发现改善的机会是非常重要的。 价值流过程本身很复杂。但通过合理的，逻辑严密的示意图和结构图，能化繁为简，易于阅读和理解。 绘制价值流图时，应该以产品系列为基础。 绘制价值流图时，需要广泛的团队工作的方式完成，以避免少数人员的认识，知识，经验，工作范围等局限性并最终错误结论。 绘制价值流程图的主事人应该根据团队确定的流程到现场进行确认，并且是从流程的最后环节逐步向前确认，以避免漏过部分重要环节。 绘制价值流程图切忌在会议室完成，更不能听信某人作为依据。应该根据确认无误的环节进入现场进行调查并据实记录。 绘制图时应始终坚持有一个人完成，该人应该参与所有环节的调查研究。从而避免当中环节可能不连贯。 绘制当前VSM步骤 绘制客户，供应商和生产计划和控制中心图标。 输入客户每年/每月/每天等的订单需求。 计算每天生产数量和包装容器需求数量。 绘制运输方式和运输频率图标。 supplier Production control Customer 10080/month 504/day 12 contai