组织结构(内部使用,禁止 外传.pptVIP

* 2、直线职能制 定义 优点 缺点 适用范围 职能部门 经理 职能部门 职能部门 职能部门 业务部门 业务部门 业务部门 * 3、事业部制 遵循“集中决策，分散经营”的总原则 优点 缺点 适用范围 * 事业部制组织结构 总裁 事业部A 事业部B 事业部C 职能部门 职能部门 制造 销售 制造 研究 开发 销售 制造 销售 研究 开发 研究 开发 * 4、矩阵制 矩阵制结构由纵横两个管理系列组成 职能部门系列 项目小组系列 具有双道命令系统 优点 缺点 适用范围 * 矩阵制组织结构 * 5、子公司和分公司 定义 子公司的四种界定形式 子公司与分公司的区别 适用范围 * 6、网络结构 定义 网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或其他关键职能）分包给外部独立的公司，并以一个小型的总部组织协调这些公司分担的活动。 优势与劣势 优势 劣势 全球竞争力 控制力弱 灵活性 可能会丧失组织职责 管理费用低 员工忠诚度低 * 网络结构举例 研发公司 （美国） 运输公司 （韩国） 制造公司 （中国） 分销公司 （欧洲） 经理小组 * 7、虚拟组织 定义 美国《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中对虚拟组织给出了如下的定义: 虚拟组织是一种新的组织形式, 它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速抓住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟。 特征 高度灵活性 成员核心能力共享 成员以相互信任的方式行动 * 虚拟组织的优势与劣势 优势 劣势 可以广泛的整合资源 边界模糊，控制难度大 高度的灵活性 对管理者要求高 管理费用低 沟通过程容易发生误解 * 组织结构的辩证法 集权与分权 集中与分散 调和与对立 效率与战略 * 组织结构 分工与部门化的方式 权限关系确定 沟通与协调过程 程序化的好处 制约组织结构的因素 基本的组织结构形式 组织结构的辩证运用 * 引子 ABB的组织着重协调三种关系：全球化与本土化、大型化与小型化、分权化与集权化。 各国家（地区）公司的经理定期从一个国家调往另一个国家，因 为公司鼓励不同国籍的人在一起工作。在这种模式下，某些单位采取本土化的形式并享有很高的自主权，而另一些则采取超级全球化和中央集权。 ABB公司的组织的原则十分简单。它有一个全球的分销网络，公司在制定产品开发战略时，一般无须考虑国家的界限。另外，它利用一个国内的公司系统有效地服务于国内市场。面向国际市场的部分是一个全球矩阵型结构，其设计变量是国家和产品的类型。 ABB公司在首席执行官下设立了一个由12名成员组成的执行委员会。公司的汇报系统中，向执行官汇报的是分布于世界各地的50个业务大区的领导人，这50个业务大区按照产品或服务类别的不同分为8组。每个业务区又有一个负责在全球范围内优化业务的主管，由他设计和实施战略，控制生产企业的成本和质量，并将不同的目标市场和生产企业联系起来，还在他们之间进行人员流动，建立起相互信任的氛围和迅速沟通信息的机制。 * 第1节 分工与协作 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题： 分工关系 部门化 权限关系 沟通与协调 程序化 * 1、分工关系 分工给组织带来的利益 工作简单化 使工人掌握专业化技能 工作高度专业化 * 1、分工关系 分工给组织带来的弊端 工作单调化 阻碍内部人员流动 助长组织内部冲突 * 1、分工关系 “看不见的手”与“看得见的手” 分工离不开协作 协调分工的方法很多，市场协调是其重要手段之一。市场协调借助的是看不见的手，而组织中的协调则以看得见的组织系统为手段。 * 2、部门化 管理幅度与管理层次 管理幅度是指管理者能够有效控制的直接下属人员的数量界限。 管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，即部门化问题。 * 2、部门化 如何将同一层次划分成不同的部门？ 按职能划分 按产品划分 按顾客划分 按地区划分 …… 为正确选取划分部门的方式，必须涉及部门的自我完整性这一问题。 * 2、部门化 自我完整性 一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，就叫自我完整的组织单位。 一个部门可以形成自我完整组织，几个部门集合起来同样可以成为一个自我完整组织。自我完整组织越小，整个组织的机动灵活性也就越强，但也会降低组织的专业程度。 * 2、部门化 部门化的主要形式 职能制 按企业的主要职能建立部门 以企业整体构成一个自我完整组织 事业部制 按产品、地区和顾客建立若干自我完整部门 由若干自我完整组织构成联邦制组织 * 3、权限关系 基本问题 决策权授予谁？