项目管理虚拟团队.pptVIP

工作包（work package）是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。基于上述观点，一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具。 甘特图 市政府安防系统干特图 计划阶段的小结 分配职责 确定工作顺序 资源工期成本估算 落实工作进度 控制风险 计划阶段工作 网络图/甘特图 项目组成员表 进度计划 风险计划 沟通计划 计划阶段输出 活动排序：网络图 进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法 进度计划表（模版） 风险计划表（模版） 沟通计划表（模版） 项目组成员表（模版） 计划阶段工具方法模版 实施项目预定目标 实现项目价值 实施阶段 建立和组织项目团队 开始实施 监督实施 变更管理 完工总结 第二部分：项目管理的流程和基本工具 建立和组织项目实施团队：项目的成功就是团队的成功 项目经理—创造合适的项目环境 项目成员--团队精神 分享责任 项目成功是第一位的 愿意互相信任和支持 开始实施： 准备项目启动会议： 明确项目目标； 建立工作合作的基本规则； 审阅项目任务分配； 重申行为期望和工作表现要求 实施阶段 建立和组织项目团队 开始实施 监督实施 变更管理 完工总结 第二部分：项目管理的流程和基本工具 监督实施：保证项目在正常轨道上进行 监督下列方面进展： 目标 工作进展 资源利用和费用 人员工作表现 设立里程碑 一项主要工作的完成 一个子项目的开始或结束 变更管理：对风险、机会或目标的变化作出反映 调整并修改计划 完工总结：项目验收，总结经验教训 核查项目目标实现状况 通知相关部门人员 总结经验教训 解散项目小组 实施阶段 建立和组织项目团队 开始实施 监督实施 变更管理 完工总结 第二部分：项目管理的流程和基本工具 实施阶段：项目监控的方法和工具 应用项目进度计划表 建立项目基线 召集会议 观察/检查 跟踪行动计划 定期反馈及报告 ?进展报告（甘特图、里程碑趋势图） ?状态报告 ?阶段结束/月度评估报告 实施阶段：沟通 项目管理中矛盾问题的解决形式 尽量采用2、5 1-强制 2-解决 问题 4-协调 3-撤退 5妥协 面向尊重人际关系 面向解决问题 实施阶段：变更管理 拒绝 典型的变更管理过程 变更管理的注意事项 变更发生时要首先确定“能做些什么，以及不能做些什么” 确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行即时评估 申请/审批修改后的计划（修改部分） 保持/共享计划和信息最新状态 尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦” 实施阶段小结 沟通 项目监控 变更管理 实施阶段工作 项目会议纪要 项目状态报告 项目变更管理表 实施阶段输出 有效会议关键要素 项目变更管理流程 项目监控方法工具 项目会议纪要（模板） 项目状态报告（模板） 项目变更管理表（模板） 计划阶段工具方法模版 项目管理的概念 项目管理的流程及基本工具 项目管理虚拟团队的运作 运作流程介绍 角色职责分配 前端部门发起需求，客响负责需求单的审核 在OA系统中审批，需说明项目的方案、成本、商务报价、资产属性等关键信息 。分配ICT项目编号，作为整个项目索引 合同签约后需经财务部门对收入支出条目进行确认 先从BSS系统中下单，再从综调下单，要求综调中必须填写BSS单号和ICT项目编号 项目竣工后由承接部门提交工程决算，竣工技术文档（书面），提交客响 客响负责对综调和BSS系统中项目进行比对统计，将问题及时通报政企与计费 运作流程介绍1：整体ICT项目接应流程 运作流程介绍2：嵌入式团队售前支撑流程 销售支撑经理进行预判断：可通过现有标准化产品满足客户需求则由销售支撑经理直接发起商机转化工作。 运作流程介绍3：大型项目认领、组建虚拟团队流程 项目组长 100 万元以上的项目由政企客户部负责人任项目组长，相关维护部门负责人为副组长（负责支撑）。 100 万以下项目根据行业重要性，项目组长由政企行业经理，项目组副组长由客户响应中心项目经理或维护骨干担任。 角色职责分配1 项目组长：负责项目组成员的管理和