由OEM转向品牌营销的策略分析.pdfVIP

摘 要 OEM是许多企业目前所采取的一种战略，它们为其他企业代工或贴牌，其他 企业再用自己的品牌对外销售。OEM在近十年取得了快速发展，在IT、家电、通 讯、服装等行业非常普遍。OEM 有许多优势，比如，OEM 进入门槛低，起步较容 易经营风险较小；OEM企业有机会获得委托方的指导，有机会提高自己的技术和 管理水平；OEM能使企业承接更多的订单，充分利用企业生产能力等。但随着企 业的发展和竞争的加剧，OEM的弊端很快就显现出来。OEM 不利于企业的持续发 展；OEM 很难有品牌积累；OEM 的利润水平低下。在许多情况下，OEM 是企业的 无奈选择。 OEM企业在积累一定的实力后会产生建立自己品牌的强烈愿望，但在实现自 有品牌的过程中，这些以OEM起家的公司会发现有很多困难，比如缺乏品牌运作 的经验，品牌运做与原有的OEM业务冲突。对这些OEM企业来说，如何进行品牌 化是急需了解和掌握的。 OEM企业要建立品牌，首要是进行品牌规划，确立品牌的内涵，为品牌选择 市场方向、市场定位，确定产品优势，核心价值。然后要确立品牌结构并对企业 功能进行调整和重组，使企业的组织结构适应品牌的运做和发展的需要。 在做好初期的规划和准备后，企业要根据自己的产品状况做定位。定位要注 重差异化，特点鲜明的品牌定位有利于消费者识别，容易做市场宣传，有助于产 品在消费者心目中树立清晰牢固的形象，得到消费者认可。在品牌的市场定位确 定后就需要对品牌进行策划和宣传，就品牌形象与消费者进行沟通，在市场上打 响品牌。企业可以根据产品和定位情况结合广告的内容、费用、时间选择合适的 广告途径。但品牌不是仅靠广告宣传就能树立的，策划和宣传只能使消费者知道 品牌，也就是说广告只能给品牌起点，对品牌的认可还需要对品牌长期的经营和 维护。企业要懂得管理品牌，跟踪品牌各阶段的发展情况，建立一套品牌指数评 估体系，对品牌的发展状态保持跟踪测试，定期收集各项品牌指标的数据，并加 以分析，通过品牌指标的变化程度来评估品牌推广的成效，同时管理品牌还要做 好品牌资产的管理并不断的完善品牌体系。 OEM 企业要建立自己的渠道体系并学会管理渠道。在建立渠道时，OEM 企业 可以结合自身所属的行业、产品情况、经济状况建立适当的渠道层次、渠道宽度。 一般来说，如果产品优秀、市场策划、宣传、人力资源和管理水平能跟的上，可 以采取密集行分销或选择性分销，在广度和密度上也可以大一些，这样可以快速 在市场上建立影响，对市场有强烈的市场冲击效果。反之，OEM企业在品牌创立 之初，还没有能力大规模运做市场时，比较客观的方式是选择独家分销或选择性 分销，广度和密度上要适当缩小。这样可以充分调动分销商的积极性，利用分销 商的力量和客户资源来实现产品的推广。对渠道管理主要是帮助渠道去与销售产 品，解决渠道面临的问题和协助渠道间和渠道与委托方的冲突。渠道产生冲突的 原因是因为生产商希望产品和服务的市场覆盖面最大化，方面消费者购买。渠道 却不喜欢密集分销，它最期望的理想模式是独家分销，独家分销是其实现差异化 的重要策略。OEM企业与委托方的冲突是因为OEM企业做品牌后和委托方就往往 形成竞争关系，它们会在同一个市场内争夺客户资源，OEM企业建立的渠道和委 托方的渠道冲突也是复杂和各个层面的，比单纯的一个经营品牌的企业的渠道冲 突是要复杂的多。 如何解决冲突，使委托方和渠道都能销售OEM企业的产品呢？对于渠道冲突 而言，可以在选择渠道时注意分销密度的选择。分销密度是引发渠道冲突的原因， 但对分销密度的正确选择也是控制渠道冲突的重要方法。另一个方面可以与中间 商加强沟通，由于认识或观念上的不一致而导致的渠道冲突可通过渠道成员之间 的相互沟通和反馈信息来解决。对于OEM企业和委托方的冲突，要从战略上进行 规划。在最开始规划品牌的时候就要先考虑到与委托方日后关系的协调，在战略 上就分为求强战略、避让战略和合作战略。求强战略就是OEM企业争取做领导者， 运用领导者的影响力来协调其委托方和其品牌战略的过程中建立的渠道体系的 冲突。避让战略是指OEM企业在产品的外观、内部结构、产品线和产品档上加以 区隔。创造出多条产品线，把不同的产品提供给渠道和委托方以避免产品同质化 所带来的恶性价格竞争。合作战略基于的是委托方和渠道商所销售的都是OEM企 业生产的产品，和市场上的同类产品和替代品才是真正的竞争关系，以此出发， 在市场上共同推广他们目前的产品，增强产品在市场上的竞争力和知名度，争取 把现有市场做大，把占有率提高，这样的话，委托方和渠道商都可以获利。