中电国际子公司经营层绩效评价研究.pdfVIP

摘 要 电力企业作为国家垄断型企业，长期以来存在着重安全生产、轻效率与效 益的现象。电力体制改革后，我国已经形成独具特色的发电市场开放型的电力 市场，发电企业集团具有了一定的竞争性，建立对子公司经营者的绩效评价体 系已成为电力企业集团的当务之急。 中国电力国际有限公司于1994年在香港成立，最初作为中国电力行业在境 外的融资窗口，以解决国内电源建设资金的严重不足。随着国家电力体制改革 的深化，目前已经发展成为控股拥有常规燃煤火（热）电厂10座，在建燃煤火 力发电厂2座，1座大型水电厂等多个子公司的大型发电企业集团。 本文主要采用理论和实证研究相结合的方法，真实客观的展现了对子公司 经营者绩效评价的现状并进行了理论分析，认真总结了目前对子公司经营者绩 效评价的不足，并且针对企业的实际状况和突出问题，设计对子公司经营者绩 效评价的新体系，同时针对性的提出了保证绩效评价体系有效实施的重点工作。 笔者认为绩效既是行为也是结果，同时强调针对绩效的运用和目的，可以 在不同的阶段采用不同的绩效现象为绩效管理对象。针对组织绩效和个人绩效 的关系，明确了经营者绩效的概念，认为经营者的绩效必然在企业绩效中得到 全面和直接的反映，所以，企业的绩效也会反映到企业经营者绩效评价中。企 业集团对子公司经营者绩效评价具有独特性，子公司在企业集团中，集团公司 和子公司经营者之间形成的委托代理关系，所需要解决的问题就是使子公司经 营者的努力目标和集团公司的战略目标相一致，这就要求对子公司的经营者评 价体系建立合理的绩效评价指标体系和绩效评价制度。 目前使用的绩效评价工具，主要有杜邦分析法、目标管理、关键业绩指标 法以及平衡计分卡四种目前常用的绩效评价工具。不同的工具有不同的应用条 件和范围，通过工具之间的比较说明，任何工具和方法没有绝对的好坏，而且 都是有实施成本的，在国有企业中的管理必须结合实际的时间、地点和条件， 选择不同的管理工具和方法。 中电国际目前对子公司经营者的考核实施的是是三项责任制考核，但是中 电国际所面临的市场环境和挑战。三项责任制考核体系是指，资产经营责任制、 安全生产责任制和党风廉政和稳定责任制为主体的考核体系。从企业的外部环 1 境变化以及内部管理诉求不难发现，三项责任制已经不适合企业发展的实际需 要，主要表现在：三项责任制与公司的战略发展结合不紧密；三项责任制考核 指标注重短期化，缺乏长期的愿景；三项责任制价值导向不明确，重点不突出； 三项责任制过分强调帐面会计收益，忽视资本使用效率，不适应市场竞争环境； 三项责任制指标核定和调整机制不健全；三项责任制不能适应企业不断发展的 新要求；三项责任制考核机制缺乏沟通和反馈机制。现在的评价工作基本上停 留在对结果绩效的评价上，与企业的发展战略目标、预算管理、激励约束机制 及资源配置等缺乏密切的联系。中电国际现有的对子公司经营者进行的绩效评 价体系已经不能适应企业的发展需要，必须从根本上设计新的对经营者的绩效 评价体系，才能保证企业在竞争中的发展。 根据中电国际对子公司经营者绩效评价的现状和企业的现实状况，设立了 新的绩效评价的管理体系。子公司经营者绩效评价设计的一般原则，包括系统 性、科学导向性、适用性和权责一致，突出业绩的原则。针对中电国际管理的 现状，还指出了对子公司经营者绩效评价设计的影响因素：主要包括战略目标、 管控模式以及经营者的管理机制，这些方面是影响子公司经营者绩效评价设计 及实施成功与否的关键前提性因素。根据公司的管理现状和绩效评价体系的原 则要求，上提出了对子公司经营者绩效评价的方案，方案中根据目前管理现实 条件，通过深入访谈和对标管理，借鉴关键绩效指标法和平衡计分卡的理念， 从财务指标、内部流程、学习和成长和客户四个方面设计了绩效评价的指标库， 进而在具体指标的筛选上，可以通过杜邦分析法、敏感性分析等工具根据企业 中短期工作重点进行具体选择。在评价流程和结果确定方面，根据现有评价体 系的弊端，强调了沟通和反馈环节，同时根据近几年火力发电行业的特殊情况， 指出了绩效评价时要剔除“不可控因素”的现实原因。 作为国有企业来讲，如何建立现代企业制度下的人力资源管理体系，仍是 一个很大的课题，因为国企的组织惯性和企业文化延续和生存性都很强，要想 根除这些思想，必